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What makes the question tricky, however, is how quickly its answer changes over time.
Even as our attention is fixed on today’s champion organizations, most champions of the past have fallen, and many are gone entirely
But the same pattern of ascendance and failure appears as well in growing, vital industries.
Not long ago, it was unthinkable that the likes of Google or facebook would become history even as their industries.
If you are young, you might not realize how many times the “new new thing” has come and gone.
Our libraries are full of possible explanations, just as our organizations are stockpiles of experience. Yet we seem unable to stop the cycle; organizations rise and fall ..
Organizations learn and sometimes pull ahead, but in so doing sow the seeds of their rivals’ improvements.
Learning does not lead to sustained advantage; to the contrary, learning is the reason that advantage repeatedly is lost.
질문을 복잡하게 만드는 것은 무엇인가, 어쨌거나, 시간이 지남에 따라 그 답이 대단히 빨리 변한다는 것이다. 우리의 관심이 오늘날의 성공한 조직들에 집중되는 동안에도, 과거의 많은 성공한 조직들이 몰락해 왔고, 어떤 조직들은 완전히 사라져 버렸다. 그러나 상승과 추락의 동일한 패턴은 성장하고 있는 현존 산업에서도 나타난다. 지금의 구글이나 페이스북 같은 기업의 산업도 머지않아 역사 속으로 사라져 버릴 것이다.
당신이 아직 어린 사람이라면, 당신은 얼마나 많은 ‘새롭고 새로운 조직’이 등장했다가 사라졌는지 인식하지 못할 것이다. 도서관에는 가능한 설명들이 쌓여 있고, 마찬가지로 조직들에도 많은 경험들이 축적되어 있다. 그러나 우리는 그 성공과 실패의 순환을 멈출 수 없는 것처럼 보이며..
조직들은 배우면서 종종 앞서나가지만, 그렇게 하면서 경쟁자들을 개선하게 만든다. 배움은 지속적인 우위로 이어지지 않고, 오히려 우위를 자꾸 사라지게 만드는 이유가 된다. 성공한 조직은 다른 조직에는 없는 특성을 항상 갖고 있었다. 이러한 특성이 무엇인지에 대해 의견이 분분할 수 있지만, 중요한 것은 이러한 특성들 때문에 (동종)업계에 진출을 시도한 많은 기업들이 실패했던 시장에서 생존할 수도 있었다.
조직의 합리성에는 한계가 있다.
기술의 우수성은 의심할 나위가 없었지만, 그런 발명을 실행 가능한 사업으로 바꾸어 놓을 수 있을지가 처음에는 불투명했다. 몇 년에 걸쳐 경영진은 문제가 나타나고 기회가 있을 때마다 회사를 변화시켰다. 조직의 이름을 바꾸기도 했고, 저가의 기성 시장에 내다 팔기도 하고, OEM(주문자상표 부착방식)으로 라이선스 계약을 하기도 하고, 심지어 인터넷이 성공하자 온라인 사업에 뛰어들기도 했다. 이 회사의 적응의 결과는 어떤 분명한 논리도 없었고, 내적인 통일성도 떨어졌으며, 다양한 대응전략을 놓고 심각한 몸살을 앓다가 결국 파산하고 말았다.
한 조직의 이익이 다른 조직의 손실이 되다는 점에서 ‘제로섬(zero sum)’ 게임으로 볼 수 있다. 조직들이 서로의 생존 가능성에 악영향을 미칠 때 분명히 경쟁이 일어난다. 단 하나의 최선의 전략은 없다.
경쟁의 가장 주목할 만한 특성 가운데 하나는 ‘상황 특수성’이라고 할 수 있다. 게임의 규칙은 주어진 상황에서의 ‘경쟁 논리’로 간주될 수 있다. 경쟁 논리는 보다 엄밀히 말하면 ‘주어진 상황에서 누가 경쟁할 수 있는가, 그들이 어떻게 경쟁할 수 있는가, 어떤 기준에 따라 그들이 성공하거나 실패하는가, 그리고 성공과 실패의 결과는 무엇인가를 결정하는 원칙들의 체계’라고 정의한다.
어떤 조직이 주어진 환경에서 경쟁하려면 어떤 경우에는 경쟁자에 대한 제약이 사실상 기술이나 조직 형태 사회적 네트워크 그리고 주어진 상황에 따라 운영되는 규범 등을 통해서 이루어지기도 한다.
경쟁 논리는 또한 승패의 결과도 결정한다. 어떤 경쟁자들이 경쟁하느냐와 관련된 보상과 제재의 정도는 상황에 따라 매우 다르다. 어떤 경우에 단순한 우세만으로 컴퓨터 운영 시스템이나 통신 표준을 장악하게 되는 것처럼 일명 ‘승자가 독식하는’ 경쟁에서는 압도적인 입지적 우의를 통해 시장을 지배하게 된다.
기업들의 성공사례는 너무 뻔하거나 일반적인 성공론으로 그치지 않는다. 그 성공 이면에는 숨겨진 그들만의 독특한 전략, 언론이나 각종 매체를 통해 널리 알려져 있지 않은, 기업들의 성공 뒤에 숨겨진 1%의 핵심 전략들이 있다.
기업들은 일반적으로 ‘증가’, ‘감소’, ‘제거’, ‘창조’라는 4가지 액션 프레임 워크(Action Frame Work)를 사용한다.
1. 증가(Raise):
핵심은 “업계 표준 이상으로 올려야 할 요소”이다. 자신들의 제품으로 시장의 수준을 한 단계 끌어올린, 필요성은 느끼지만 아직 존재하지 않았던 제품을 개발해 블루오션을 개척한 기업은 경쟁자들의 추격에 대해 핵심 경쟁력, 즉 제품을 끊임없이 업그레이드함으로써 추격을 따돌렸다.
이의 예로 열정으로 신화를 만들어낸 삼성전자 반도체 산업을 들 수 있다.
삼성전자는 1983년 이병철 회장의 ‘도쿄선언’을 계기로 명실상부한 반도체 회사가 되었는데, 이 도쿄선언이 있기 몇 개월 전 신사업팀이 제출한 반도체사업에 관한 보고서를 읽던 이 회장은 첨단 반도체 가운데 유일하게 일본이 미국을 앞선 분야가 메모리라는 것에 주목했었다. “일본이 할 수 있다면 우리도 할 수 있다.” 일종의 오기였을까. 이 회장은 결국 메모리 반도체사업 진출을 결정했다. 그것도 일본과 미국 업체들이 치열한 경쟁을 벌이고 있는 D램 시장으로 진출하기로 결단을 내렸다. 이회장의 무모한 결정을 현실로 만든 요인 중에 우수한 인력을 빼놓을 수 없다. 진대제, 황창규 등 당시 많은 재미 과학자들이 이회장의 러브콜을 받고 한국행을 결정했다. 일본을 이길 수 있다는 과대망상에 사로잡힌 그들은 이후 어이없다고 할 수밖에 없는 일들을 연이어 저지른다. 삼성전자는 도쿄선언 10개월만에 미국, 일본에 이어 세 번째로 ‘64KD램’을 개발했다. 3~4년이 걸려도 안 될 거라는 주변의 우려를 일축하고 오기로 똘똘 뭉쳐 보기 좋게 성공한 것이다. 성공의 요인은 시간과의 싸움에서 승리한데 있었다. 삼성전자는 기흥사업장을 건설할 때 설계와 공사를 병행한 것이다. 참 성격도 급한 민족이다. 설계도가 완성되기 전에 공사부터 들어가다니. 덕분에 다른 나라에서 1년 반이 걸리던 공기를 6개월로 줄일 수 있었다. 또한 삼성전자는 공장을 건설할 때 6인치 웨이퍼를 선택했다. 당시 대부분의 업체들은 5인치를 쓰고 있었는데 후발주자로서의 단점을 극복하기 위하여 6인치를 채택한 것이다. 모험은 성공해 5인치에 비해 생산성을 1.4배나 높일 수 있었다. 이밖에도 세계최고가 되기까지 몇 번의 중대한 전환점이 있었는데 삼성은 그때마다 올바른 선택을 했다. 1988년 4MD램을 개발할 때 세계 반도체 업계는 Trench방식과 Stack방식 중 어느 것을 선택할 것인지를 놓고 갈팡질팡 하고 있었다. 이때 삼성이 먼저 Stack방식을 채택했고 이 일로 삼성은 세계반도체 업계에서 선두로 올라설 발판을 마련했다. 불황 때의 과감한 투자도 삼성전자의 성공요인으로 분석된다. 일본기업들이 1987년 불황을 맞아 설비투자를 줄일 때 삼성전자는 신규라인을 건설했다. 덕분에 1988년 호황 때 누적적자를 모두 해소했고, 1990~1991년 경기 침체기에도 투자를 계속해 세계 최대 생산능력을 확보했다. 삼성전자는 1983년 D램 반도체 시장에 진출해 1992년 처음으로 세계 1위에 올랐다. 이후 한 번도 1위 자리를 내주지 않았다. 삼성은 속도로 세계를 정복했고 이후 같은 속도로 어떤 도전도 용납하지 않았다. 생각의 속도가 아닌 실행의 속도가 경쟁업체를 압도했기 때문이다. 처음 1등에 오르기는 너무 힘이 들었다. 당시 동사는 사업장에 컴퓨터 수천 대를 두고 생산한 D램을 모두 테스트했다. 10만개 중에 하나, 100만개 중 하나라도 불량이 날까봐 전부 확인하고 내보낸 것이다. 당연히 불량률이 떨어질 수밖에 없었다. 이렇듯 모두 빠르게만 진행된 것은 아니다. 일일이 확인하는 느림경영 또한 실행의 속도와 동전의 양면을 이룬다.
삼성전자 D램 반도체의 역사는 블루오션 창출과 수성에 관한 모범을 보여준다. 블루오션에 도달할 수 있었던 여러 비결 중 가장 중요한 것은 비합리적인 영역에 속하는 ‘열정’인 것 같다.
2. 감소(Reduce):
핵심은 “업계 표준 이하로 내려야 할 요소”이다. 스쳐 지나가는 생각들을 놓치지 않고 아이디어로 연결시키고, 또 작은 실패를 경험 삼아 성공의 발판을 삼았다. 항상 존재했기에 당연하다고 생각하는 것들에서 핵심을 집중 공략함으로써 성공을 일궈냈다.
이의 예로 소비자의 수준에 맞추고 품질의 자존심으로 승부한 포크갤러리를 들 수 있다.
어릴 적 기억에 돼지고기는 정육점에서 파는 것으로 “한 근 주세요”하면 정육점 아저씨가 탁 썰어 신문지에 싸주곤 했다. 가끔 “오늘 돼지고기는 특별히 맛있네”라는 말을 나누곤 했다. 그때 오늘 산 고기가 특별히 맛있을 이유가 있었을까? 지금 생각하면 얼마든지 가능한 얘기다. 어떤 품종의 돼지가 어디서 어떤 사료를 먹으면서 성장하다가 몇 살 때 도축돼 도축 며칠만에 단골 정육점에 팔린 것인지, 또 암퇘지인지 수퇘지인지에 따라 얼마든지 맛이 달라질 수 있다. 요즘 슈퍼마켓에 가보면 ‘특정’된 돼지고기가 있다. 바로 목우촌, 한냉, 생생포크 같은 브랜드 돼지고기이다. 이 회사들은 아주 핵심적인 사항을 특정하고 있는데 바로 품종과 사료를 표준화 한 것이다. 상원축산은 1970년 상원농장으로 시작하여 지금까지 종돈 육종사업을 하고 있는 축산기업이다. 돼지를 2만여 마리 키우면서 종돈을 만들고 개량하면서 비육돈도 시장에 공급하고 있다. 상원축산은 ‘상원매산’이라는 품종 하나만을 키우는데 이것은 매산이란 원종을 상원에서 개량해서 만든 신품종이다. 매산(Maishan)원종은 중국 상하이 부근 타이후 호수 지역에서 유래했는데, 지방이 많고 고기가 맛있는 것으로 널리 알려져 있다. 매산 품종이 세계적으로 주목을 받는 것은 새끼를 많이 낳기 때문이다. 태어난 지 2.5~3개월이면 교배할 수 있으며 배아 생존율이 높아 초산에서 15~16마리를 낳는다. 생산성이 일반 백색종 돼지보다 50%가량 높은 셈이다. 이 매산 품종을 영국의 NPD라는 회사가 라지화이트 품종과 교배해 합성종인 업튼매산(Upton Maishan)을 만들었고, 이 업튼매산을 1995년 상원축산이 도입하여 7년에 걸친 강도 높은 개량작업을 통해 탄생시킨 품종이 바로 상원매산이다. 돼지품종에 있어 중요한 목표 두 가지는 육질과 생산성이다. 상원매산은 생산성은 최고 수준이므로 소비자의 입맛에 맞는 육질만 갖춘다면 훌륭한 품종이란 평가를 받게 된다. 상원축산은 매산 품종의 육질에 주목했다. 맛 자체가 한국인의 입맛에 잘 맞고 영양학적으로도 다른 품종보다 우수했다. 바로 지방 때문이었다. 그러나 그대로는 너무 과도했다. 그래서 한국인에게 맞는 적정 등지방 두께에 도달하기 위해 품종개량 사업을 벌인 것이다. 매산 원종의 등 지방 두께는 40~50밀리미터였는데, 이것이 업튼매산에서는 18~20밀리미터로 줄었고, 상원매산에서는 15밀리미터 안팎으로 더 줄였다. 그러면서도 몸무게는 원종보다 2배(120킬로그램)로 늘렸다. 상원축산은 육질개선을 목표로 고려대 생명과학대학과 함께 육질에 영향을 미치는 유전자를 찾아내 활용하는 기법까지 활용했다. 이 같은 노력에 힘입어 맛과 생산성을 겸비한 경쟁력 있는 돼지 품종이 확실하게 탄생한 것이다. 그러나 이처럼 자긍심을 느낄 만한 고유 품종을 개발했지만, 소비자에게 알릴 방법이 없었다. 대형 육가공브랜드는 자체 브랜드에 주력했지 위협적인 새끼 호랑이를 유통시키려 하지 않았다. 유통시킨다면 상원매산이란 표시 없이 “오늘 산 고기 맛있네”의 대상으로 남을 것이다. 그래서 상원축산은 직접 ‘레이더 샵’을 열기로 결심한다. 2005년 8월 분당에서 정육점이 아닌 제과점 개념으로 깔끔한 느낌의 가게 ‘포크 갤러리’를 열었다. 상원매산 브랜드를 앞세워 소비자들에게 직접 다가가기로 한 것이다.
또 다른 예로 철저하게 기획된 문화상품을 선보인 SM엔터테인먼트를 들 수 있다.
2006년 새해 벽두 청와대 홈페이지는 홍역을 치렀다. 탄핵이나 개헌 같은 정치 현안이 아니라 5인조 남성그룹 동방신기의 해체문제로 게시판이 뜨겁게 달구어진 것이다. 해체 소동의 전말은 무엇이었을까? 동방신기 팬클럽의 일부 회원들은 동방신기 소속사가 ‘블루오션’이라는 중국인 멤버를 영입해 동방신기를 두 그룹으로 나눌 계획이라고 주장하고 기존 멤버가 나눠지는 것은 해체라는 논리를 폈다. 그렇다면 ‘블루오션’이라는 중국인 멤버가 실재했을까? 당연히 그렇지 않다. 소속사 SM엔터테인먼트 측은 ‘동방신기는 블루오션 이론에 근거한 그룹’이라고 말했고 전달과정에서 블루오션이 중국인 멤버 이름으로 와전되어 빚어진 소동이었다. 동방신기는 철저하게 블루오션을 염두에 두고 육성된 아카펠라 댄스그룹이다. 그룹 멤버의 이름은 모두 다 한자이고 영어 이름도 갖고 있다. 한자권, 영어권에서 모두 통할 수 있는 작명이다. 또한 멤버들 모두 용모가 출중하고 노래, 춤에 능하다. 과거의 그룹들과 달리 노래나 춤, 한가지 실력만 갖춘 사람이 아니라 경쟁을 통해 살아남은 사람들만으로 최고의 드림팀을 꾸렸다. 유명 제조업체 못지 않은 품질관리가 이루어진 셈이다. 이러한 음악성을 바탕으로 그룹 특징을 ‘아카펠라 + 댄스’로 정했다. 아카펠라는 서정적인 느낌을 주는 음악이므로 댄스그룹을 떠올리기는 쉽지 않다. 전혀 어울릴 것 같지 않은 이 두 가지의 이종교배는 모든 멤버들이 이것들을 모두 소화할 능력이 있기에 가능했다. 동방신기는 이 같은 섬세한 준비를 거쳐 출범했고 이후 히트곡을 잇달아 선보이며 국내 최고 그룹으로 우뚝 섰다. 동방신기에 앞서 SM엔터테인먼트가 블루오션 전략을 적용해 성공한 최초 사례가 보아다. 처음 보아를 발굴했을 때 보아는 초등학교 5학년이었다. 그때부터 춤과 노래 수업을 받으면서 일본어를 배웠다. 초등학교 6학년 때는 아예 방학이면 일본으로 건너가 일본인 아나운서 집에서 숙식하며 말과 문화를 익혔다. 수출은 수출이되 철저하게 현지화 한 것이다. 2000년 중학교 2학년 때는 한국에서 데뷔했고 이듬해 일본에 진출했다. 보아는 데뷔전까지 방과후에는 회사에 와서 노래, 댄스, 일본어 등 미리 짜인 시간표에 따라 엄격한 과외를 받았다. 오랜 과외는 보아에게만 해당하는 건 아니다. 동방신기의 시아준수도 6년을 기다려서 동방신기의 멤버가 될 수 있었다. 보아는 지금까지 일본에서 9백 만장 가량의 음반을 팔았다. 음반판매량으로 볼 때 보아는 일본에 진출한 한국가수가 아니라 한국 국적의 일본가수로 성공한 것이다. 동방신기 역시 보아처럼 국내에서 블루오션을 찾지 않았다. 보아가 일본에서 성공했다면 동방신기는 중국을 노렸다. 당시 우리나라 음반시장의 규모는 2천억 정도에 불과했지만 일본은 5조원, 중국은 6조원에 달했다. SM엔터테인먼트의 블루오션전략은 현격한 시장 규모의 차이에서 출발한다. 이러한 다양한 경로를 통해 SM엔터테인먼트는 더 큰 시장으로 뻗어나갈 꿈을 키웠고 그 결실을 맺었다.
또한 수평적 확장을 통한 수직상승을 했던 콤마치킨도 들 수 있다.
콤마치킨은 치킨점을 선보이기 전에는 물류회사였다. 물류대상은 닭이었다. 하림 같은 기업에서 생닭을 받아다가 동네 치킨점에 공급하는 중간도매상이었다. 그런데 콤마치킨은 다른 물류회사에서 제공하지 않는 서비스를 부가하면서 경쟁력을 확보했다. 부부가 동네에서 호프집을 하고 있다고 가정하자. 아침마다 물류회사에서 생닭을 배달 받은 뒤 남편이나 아내 중 한 사람이 조리 전 단계의 작업을 감당해야 한다. 많이 하면 손에 익숙해지겠지만 여간 번거로운 일이 아니다. 콤마치킨은 이 작업까지 마쳐서 공급했다. 그러나 이 정도 혁신은 쉽게 모방된다. 그래서 찾아낸 것이 양념 가공이다. 생닭 20마리를 먹기 좋은 크기로 잘라서 큰 통에 넣고 특별히 개발한 양념을 부어 잘 재운 다음 거래처에 공급했다. 상당한 인기를 끌었고 주문이 쏟아졌다. 양념 생닭을 유통시키는데 문제점은 수요와 공급이 일치하지 않는다는 것이었다. 평소 수요에 맞춰 양념에 재워놓았는데 주문이 적으면 남는 닭들은 처치 곤란이다. 반면 평소보다 주문이 많이 들어와도 가공에 드는 시간이 있기 때문에 소화해 낼 수 없다. 그래서 콤마치킨은 치킨점을 서울 송파와 천호동에 열었다. 직영점을 갖게 되면 물량조절에 많은 도움이 되기 때문이다. 그러나 앞면만 있는 동전은 없었다. 가게를 직영하면서 인력관리 문제가 생겼다. 특히 배달에 품값이 많이 들었다. 결국 1년 만에 직영점을 포기했고 프랜차이즈 사업을 하기로 하였다. 프랜차이즈 사업에서도 예기치 못한 어려움이 속출했다. 치킨 프랜차이즈 사업은 가맹점에게 분명한 경쟁 우위를 제공해야 했다. 맛을 포함한 품질 뿐 아니라 다른 부대조건의 개선이 필요했다. 우선 치킨점에서는 기름을 얼마나 효율적으로 쓰느냐가 중요하기 때문에 이 문제부터 연구했다. 양수기 원리를 이용하여 기름의 정제속도를 향상시키고 기름통 규격을 통일해 정제된 기름을 다시 사용할 수 있도록 했다. 다음은 핵심공정인 튀김. 생닭에 튀김옷을 입혀 적당한 온도로 끓고 있는 기름에 넣었다가 가장 알맞게 튀겨졌을 때 꺼내야 한다. 잠시 주문을 받거나 딴 짓을 하다간 태워먹기 십상이다. 그렇다고 하루종일 튀김대만 쳐다보고 있을 수도 없다. 타이머와 바스켓을 설치해 문제점을 해결했다. 이제는 혼자 조리하고 주문을 받는다 해도 기계에 닭을 넣어놓고 배달을 다녀오면 바스켓에 다음 배달이 나갈 치킨이 알맞게 기름이 빠진 채 놓여 있게 되었다. 치킨 프랜차이즈는 틈새시장을 공략한다. 메뉴가 다양하지만 같은 닭튀김류를 취급하는 KFC, 롯데리아 등은 대로변 마케팅을 지향한다. 대부분 요지에 입지했기 때문에 약속장소로 많이 활용된다. 반면 치킨점은 골목길 마케팅이다. 대로변 마케팅에 비해 골목길로 파고들기 때문에 임대료, 인건비도 적게 들고 프랜차이즈 가맹비도 싸다. 콤마 치킨을 비롯한 골목길 마케팅 업체들은 공식 통계는 없지만 치킨시장에서 패스트푸드점들을 거의 몰아냈다.
3. 제거(Eliminate):
핵심은 “업계에서 당연한 것으로 받아들이는 요소들 가운데 제거할 요소” 이다. 당연하다고 여겨지는 영업조직을 단순화시켜 비용절감을 꾀하여 절감한 비용만큼 소비자에게 이익으로 돌아가게 하여 경쟁력을 갖출 수 있다.
이의 예로 오프라인 영업조직의 제거한 온라인 보험회사를 들 수 있다.
보험시장에서 기존의 보험모집 경로인 설계사를 거치지 않고 소비자와 보험사가 직거래하면서 사업비를 줄일 수 있고 그만큼 보험료를 깎아 준다는 것이 온라인 보험의 사업모델이다. 2001년 10월 교보 자동차보험이 다이렉트 보험을 시작하기 전까지 자동차 보험시장은 4개 사(삼성, 현대, 동부, 엘지)가 시장의 70%를 차지한 상태였다. 그런데 교보자동차 보험은 이런 공급자 위주의 시장에서 변화를 찾아냈다. 우선 정책 환경면에서는 보험가격 및 단종보험사 설립의 자유화를 들 수 있다. 자동차보험만 취급하는 보험사를 만들어 보험료를 싸게 책정할 수 있다는 뜻이다. 또한 인터넷 사용인구의 폭발적인 증가로 설계사를 대신할 새로운 판매통로의 가능성이 제시되었다. 소비자 조사결과도 10%이상 보험료가 저렴하면 가입하겠다는 응답이 54.3%였다. 기존 보험에 비해 평균 15% 정도 보험료를 낮출 수 있는 다이렉트 보험의 성장가능성이 입증된 것이다. 이러한 변화를 바탕으로 교보자동차보험은 교보생명 자회사라는 위상을 십분 활용해 새로운 시장에 성공적으로 진출할 수 있었다. 기존 시장의 브랜드 가치를 인접시장으로 연결짓는 방식은 전형적인 블루오션 전략이다. 그렇다면 교보자동차 보험과 기존 손해보험 4개사간의 경쟁력을 블루오션 전략의 프레임 워크(감소, 증가, 제거, 창조)로 한번 비교해보자. 우선 가격을 낮춘 대신 보상처리와 긴급출동은 핵심 서비스영역이기 때문에 대형사들과 같은 수준으로 맞추었다. 블루오션 전략 프레임워크 중 감소(Reduce)가 나타난 것이다. 한편 부가서비스와 계약편리성에서는 앞서는 것으로 분석되어 증가(Raise)를 목격할 수 있으며, 결정적으로 오프라인 영업조직을 없앴다. 제거(Elimination)인 셈이다. 마지막으로 다이렉트 영업채널이란 존재하지 않았던 새로운 경쟁수단이 창조(Create)된다. 예측은 맞아떨어졌다. 동사는 2001년 10월 영업 개시 이후 17개월 만인 2003년 2월 경상이익 흑자를 기록했다. 이는 역대 손해보험업계 최단 기록이다. 그리고 2005년 12월말 보험료 2백 95억 원, 시장점유율 4.11%, 보유계약건수 75만 8천 건을 기록했다. 다이렉트 자동차보험은 “중간조직을 없앰으로써 절감된 사업비를 고객에게 환원해 평균 15%의 보험료를 낮춘다.”고 주장한다. 한때 오프라인 손해보험사와 다이렉트 자동차보험사 간에 사업비율을 두고 격론이 오갔지만 실제로 온라인 보험사의 사업비율은 오프라인 보험사의 2/3수준에 불과하다. 보험료를 낮출 여력이 충분하다는 것이다. 여기서 교보자동차 보험이 남달랐던 것은 가격은 낮추되 서비스 수준은 올렸다는 것이다. 가격경쟁력만으로 승부를 보겠다는 생각이 아니었던 셈이다. 동사의 긴급출동서비스는 업계 최초로 위치정보시스템(GPS)을 도입해 출동시간을 평균 15분에서 10분으로 단축했다. GPS를 쓰면 사고 발생 시 고객과 여러 번 통화할 필요 없이 고객 핸드폰을 통해 위치를 즉각 파악해 출동차량이 알아서 찾아가게 된다. 이 같은 노력에 힘입어 동사의 보험 재가입률은 79.7% 수준으로 업계 최고를 기록하고 있다.
또 다른 예로, 고정관념을 거부한 마케팅을 사용한 키움닷컴을 들 수 있다.
뜻밖에도 온라인 증권사인 키움닷컴이 2005년 10월부터 9%의 시장점유율을 기록하며 브로커 부문 1위 자리를 차지했다. 국내 증권회사들 가운데 본사 직접 운영 영업지점이 가장 적은 키움닷컴은 본점이외에 본사가 운영하는 영업점이 없다. 중간유통단계를 생략하는 것처럼 영업지점을 없앴다. 하지만 키움닷컴 고객은 키움과 제휴된 은행들의 수천 개 지점을 자유롭게 이용할 수 있기 때문에 자체 지점을 보유하지 않아도 가장 많은 지점을 가진 것이다. 2000년 1월 키움닷컴이 영업을 시작했을 때 이미 시장에서는 온라인 거래가 활성화된 상태였다. 후발주자로서 살아남기 위해 일단 가격 면에서 경쟁력을 갖춰야 했다. 고민 끝에 가장 낮은 수준인 0.025%의 수수료율을 선택했다. 당시 시장에서 보편적인 수수료율은 0.4~0.5%였다. 내친 김에 영업 개시 후 2달 동안 모든 고객에게 수수료율 0%를 적용했다. 이 같은 파격적인 마케팅은 감당하지 못할 수준은 아니었다. 애초에 지점 없는 증권사를 표방했기 때문에 원가구조상 출혈 없이 버틸 수 있었다. 텔레비전 광고도 차별화 했다. 키움닷컴의 이박사 광고는 당시 장안의 화제였다. 촌스럽고 시끄러운 춤으로 유명했던 ‘이박사’가 무용수들 사이에서 뛰어나와 “내가 누구냐 키움닷컴이지”를 외치는 내용이었다. 일반적으로 증권사광고는 고급스런 느낌을 주려고 노력하지만, 키움닷컴은 반대로 갔다. 남들과 똑같이 해서는 항상 남 뒤에 설 수밖에 없다는 생각에서 제작한 광고였다. 결과는 의도와 맞아 떨어졌다. 광고가 나간 지 3주만에 인지도 조사에서 대형 증권사를 제치고 7위로 급부상하는데 성공했다. 아무리 온라인 증권사라도 고객과의 접점은 필요하다. 키움닷컴은 손과 발을 아웃소싱했다. 은행은 가장 안전하고 신뢰를 주는 금융기관이다. 키움닷컴 고객은 자신이 평소 거래하는 은행에서 증권계좌를 개설할 수 있다. 은행 입장에서는 수수료 수입을 올릴 수 있고, 키움닷컴 고객을 자신의 고객으로 끌어들일 수도 있다. 키움닷컴은 제 손과 발 대신 남의 손과 발을 이용해 모세혈관처럼 촘촘한 네트워크를 형성했다. 고객, 은행, 키움닷컴 모두에게 이익인 구조다. 온라인 증권사의 생명은 온라인 시스템이다. 그래서 키움닷컴은 응용기술을 최적 상태로 적용해 무결점 온라인 객장을 만드는데 전력했다. 사용자들이 “어, 느리네”라고 생각하면 끝이다. 앞서 진행한 기발한 마케팅이 모두 물거품이 된다. 온라인 서비스는 리얼 타임 승부다. 속도와 함께 시스템 안정성이 중요하다. 키움닷컴은 전산에 목숨을 걸 수밖에 없었다. 사용자가 몰려 시스템에 과부하가 걸리는 시간대에도 병렬 및 분산처리 방식으로 수용해 느려짐을 방지했다. 브로커 시장 1위에 오르려면 기술로만 경쟁해서는 안 된다. 키움닷컴은 영웅클럽이란 투자자 클럽을 통해 수시로 고객의 의견과 요구사항을 받아들이고 있다. 특히 전문 투자자들을 시스템 개발과정에 참여시킨다. 가전업체가 제품개발 단계부터 주부들을 참여시키는 것과 같은 전략이다. 키움닷컴의 고객지원센터 직원은 2개월 교육을 마친 뒤 상담업무에 투입된다. 이후로도 매달 30여 시간 추가교육을 지속적으로 받는다. 이런 노력으로 키움닷컴 고객지원센터는 증권회사 콜센터 평가에서 1위를 차지했다. 얼굴 없이 목소리로만 고객을 상대해야 하는 상대적 불리함을 극복하기 위한 시도다. 이런 다양한 노력을 통해 키움닷컴은 브로커시장 1위의 증권사가 되었고 설립 첫해를 빼고는 연속 흑자를 기록했다.
4. 창조(Create):
핵심은 “아직 한 번도 제공하지 못한 것들 중 창조해야 할 요소”이다. 역발상으로 ‘창조’를 이룬 사례들을 보면, 블루오션은 찾았다고 해서 누구나 쉽게 갈 수 있는 곳이 아니다. 끊임없는 노력과 준비가 필요하다. 그리고 그 모든 것에 선행되는 것이 바로 창조적인 발상이다.
이의 예로 역발상으로 새벽시장을 개척한 보험왕을 차지한 한 여성설계사를 들 수 있다. 보험업계에서 블루오션을 개척한 전형적인 사례로 새벽시장 공략이란 역발상을 한 유명한 설계사가 있다. 1998년 설계사 일을 시작해서 혼자서 매년 40억 원의 매출을 올리며 2001년에는 보험업계를 망라해서 “올해의 설계사상”을 수상했다. 20만 명의 설계사 가운데 1등 자리에 올랐다. 한 사람의 능력으로 웬만한 중소기업을 능가하는 매출을 올린 비결은 아무도 주목하지 않은 시장에 눈을 돌릴 수 있는 능력을 가지고 있었기 때문이다. 원래 상업은행 은행원이었던 그녀는 남대문지점에서 시장 상인을 상대로 영업하면서 예금유치에 남다른 실력을 발휘한다. 그러다가 외환위기로 은행에 구조조정의 칼바람이 찾아왔을 때 평소 생각하던 보험설계사의 길을 나섰다. 회사와 하는 일이 바뀌었지만 가는 곳은 똑같았다. 바로 남대문시장. 은행원 시절에 구축해 놓은 인맥이 큰 도움이 되었지만 보험설계사 일은 녹록치 않았다. 낮 시간에는 설계사가 너무 많았던 것이다. 그녀는 곧바로 새벽에 일어나 시장을 돌았다. 새벽 5~6시 가게들이 문을 닫는 시각에 맞춰 시장에 나갔다. 그 시간에 상인을 만나는 설계사는 없었다. “새벽에 나오는 사람은 처음이네” 그러면서 차를 한잔 줬다. 차를 얻어 마시다 보면 자연스럽게 대화할 수 있었고, 보험 이야기도 할 수 있었다. 시장은 넓고 설계사는 혼자였다. 그렇게 하루하루 영업하다 보니 어느덧 밤 11시에 일어나는 새벽시장 상인의 생활리듬을 갖게 되었다. 비가 오나, 눈이 오나 1년 365일 남대문 시장을 돌아서 남대문 시장에 발을 디딘 첫 해 거두어들인 보험료만 30억 원이었다. 새벽시장이 블루오션임이 입증된 셈이다. 경쟁 없는 독점 상태에서 하나씩 과실을 거뒀다. 고객과의 접점은 정서적인 것이다. 새벽시장 사람들은 고생한 돈을 자신과 똑같이 고생하는 장 팀장에게 맡기는데 거부감이 없었다. 장 팀장이 유명해지면서 많은 설계사들이 새벽시장에 뛰어들었지만 보통 한 두 달이면 그만 두었다. 새벽에 나타났다고 시장 상인들이 기다렸다는 듯이 보험에 들어주지 않기 때문이다. 장 팀장은 갑자기 새벽시장에 뛰어든 것이 아니었고 인접한 사업영역(은행)에서 상품을 판 경험이 있었다. 또 상품을 팔면서 생긴 고객과의 유대는 막대한 잠재력을 갖춘 네트워크로 작동하고 있었다. 어떻게 보면 다른 설계사들은 출발점이 달랐다. 한두 달 밤낮을 바꿔 산 것으로 할 만큼 했다고 생각하는 사람은 새벽시장에서 성공할 수 없다. 새벽시장에서 성공과 실패는 친구를 만드느냐 아니냐에서 판가름난다. 1년에 40억 원의 보험료를 거두어들이지만 고객 수는 생각보다 많지 않다. 남대문 상인은 목돈을 만진다. 월급쟁이 고객의 계약금액과는 단위가 다르다. 신뢰가 쌓이면 보험 든 사람이 또 보험을 든다. 서로 언니 동생 하는 사이이다 보니 다른 시장 상인을 소개해준다. 어떤 사람에게서 신뢰받고 그 신뢰를 소개받은 다른 사람에게로 이어가는 것, 겉으로 보기에는 껌을 돌리는 것보다 쉽지만 결코 간단한 일이 아니다. 신뢰네트워크를 자신이 감당할 만한 크기로 유지하기 위해 새 고객을 찾기보다 기존 고객을 지속적으로 관리하여 한번 인연을 맺은 고객들 중 95%이상이 추가로 계약을 맺었다. 넓이 대신에 깊이, 새벽시장의 여왕으로 우뚝 서기 위한 나름의 중요한 전략이었다.
이상에서 보듯이 성공한 기업들은 일반적인 성공론으로 그치지 않았다.
성공 이면에 숨겨진 그들만의 독특한 숨겨진 1%의 핵심 전략들이 있었던 것이다.
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