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Mentoring for Success
성공을 위한 멘토링
신입원의 조기 정착을 돕고, 그들의 잠재 능력을 발굴하기 위한 제도의 하나로 멘토링(Mentoring)을 도입하는 조직이 늘고 있는데, 이러한 멘토링은 신입원들에게만 필요한 것이 아니라 모든 조직원들에게 필요한 자기계발 수단이기도 하다.
지금 성공한 사람들도 예전에는 수많은 멘토들의 도움을 받아서 성공할 수 있었을 것이다. 그러므로 조직생활을 하면서 성공하기 위해서는 멘토로 삼을 만한 사람을 찾는 노력 자체가 스스로를 한 단계 업그레이드하는 첫걸음인 것이다.
세대가 지나 새로운 세대가 조직의 관리자가 되거나 신입원이 되었다. 이러한 달라진 인재를 과거와 같은 방법으로 육성하기에는 어려움이 있다. 조직의 충성도보다 자신의 삶을 중요시 하는 그들을 가르쳐야 하는 선배들은 과거와 다른 현실을 느끼고 있다. 획일적이고 일률적이거나, 무서운 선배나 상사라는 인식으로는 그들의 코드에 맞추기 어렵다.
멘토링(Mentoring)이란 조직업무에 대한 경험과 전문지식을 가진 멘토(Mentor)가 신입원인 멘티(Mentee) 한 명을 일대일로 전담해 업무에 관한 문제나 고민을 조언하고 지도해 주는 활동을 말한다.
멘토링의 역사적 배경은 호메로스의 오디세이아에 있다. 오디세우스는 트로이 전쟁에 참여하기 위해 유약한 아들 텔레마쿠스를 멘토에게 맡기고 떠난다. 멘토는 텔레마쿠스에게 스승, 조언자, 친구, 아버지로서의 역할을 수행하여 텔레마쿠스가 훌륭히 나라를 지키는 데 중요한 역할을 하였다.
멘토와 텔레마쿠스의 이러한 활동을 멘토링이라고 지칭하게 되었고 이를 계기로 그리스에서는 나이 든 사람들이 자신의 지혜를 물려주고 이어가기 위해 젊은 사람을 선정하여 이를 계승하는 것이 문화가 되었다.
이러한 과거의 역사적인 배경을 갖고 있는 전인적인 멘토의 상을 현대에 적용하기에는 비현실적인 느낌이 있다. 이러한 점을 감안해 근래에는 한 분야에 지식과 경험이 풍부한 사람이 도움이 필요한 사람과 ‘의도적인’ 만남을 통해 도움을 줌으로써 서로 계획한 목표를 이루어내는 활동을 멘토링이라고 말한다.
앞만 보고 달리는 것이 몰입(commitment)이라는 측면에서 성공의 화두가 되었던 적이 있다. 하지만 현 시대에서 앞만 보고 달리는 것은 우매하다고 할 수밖에 없다. 근래에 들어오는 신입원의 경우 인터넷을 통한 지식 축적은 매우 발달되어 있지만 그러한 지식에 자신의 주관을 담지 못하고 있어 비판을 사고 있다.
멘토링은 그러한 것을 현실에 적용하며 이해하고 받아들일 수 있는 길잡이가 되어 준다.
개인이라는 브랜드가 강조되고 있는 현 시대는 다시 과거의 도제 혹은 장인정신이 중요시되고 있다. 누구나 가질 수 있고 알 수 있는 정보를 얼마나 자신의 브랜드로 발전시키는가가 핵심 화두이다.
혼자만의 노력과 집념에 멘토링 활동을 통해 부족한 시야와 자신을 발견함으로써 가고 있는 길이 자신의 길인지 혹은 자신의 역량을 제대로 발휘하고 있는지, 무엇을 보완해야 하는지를 갖추어야 한다.
멘토는 나에게 운명같이 다가오지 않는다. 나를 도와줄 수 있는 멘토는 주변에서 직접 찾아야 한다. 멘토는 주변에서 나를 인식하고 지속적인 관계를 통해 나의 앞길을 지도하고 조언해 줄 수 있는 사람이어야 한다. 스스로가 어떠한 멘토를 찾을 것인가는 자신의 몫이다. 역량적 도움을 중요시 여긴다면 직장 내 업무를 훌륭히 진행하는 선배사원이나 상사를 멘토로 삼고 싶을 것이다. 편하게 대해주거나, 앞으로 자기계발을 어떻게 해야 할지에 대한 조언을 주는 사람에게 마음이 갈 수도 있다. 물론 멘토가 완벽한 사람이라고는 생각지 않는 것이 좋다
도움을 주는 멘토(Mentor)와 도움을 받는 멘티(Mentee)의 상호활동은 부모와 자식처럼 애틋함을 보여주며 지지해 줄 수 있는 상호간의 넉넉한 마음으로 이루어질 수 있다. 직장 내 대부분의 상사들은 인생을 먼저 살아온 선배로서 이런 저런 얘기도 해주며, 자신의 경험과 지혜를 나눠주고 싶다고 한다. 그렇지만 상대방이 어떻게 받아들일지 몰라 주저하게 된다. 자칫 상대방이 원하지 않는 잔소리가 될 수 있다고 생각하기 때문이다. 공식적인 멘토링에서 멘토는 의무적 혹은 자발적으로 멘티에 대해 책임감을 가지게 되지만 비공식적인 멘토링에서는 도움을 원하고자 하는 멘티의 자발성과 받아들이는 성향에 따라 달라진다. 받아들이는 사람의 자발성과 대인관계 형성 능력, 멘티 스스로의 자신감 여부에 따라 멘토를 통한 영향력을 받아들이는 데에 정도의 차이가 발생하게 된다. 그러므로 스스로 멘토의 도움에 대해 좀더 적극적인 실행 능력이 필요하며 스스로 공부해야 한다.
NQ(Network Quotient - 공존 지수)는 다른 사람을 도우면서 서로의 성공을 도모하는 21세기의 새로운 자기 성공법이자 행복론이다.
멘토의 역할은 이러한 NQ지수를 높게 한다. 멘토 역할을 어렵게 생각하지 말자. 멘토가 된다는 것을 가벼운 마음으로 출발하는 것이 좋다. 도움을 줄수 있다는 것, 누군가를 이끌어 준다는 것은 스스로에게 인정효과를 부여하는 것이며 스스로에게 미래에 대한 동기부여를 하는 것이다. 사회초보일지라도 이러한 기회를 동료에게 발휘할 수 있다. 멘티를 만나면서 그에게 매우 중요한 존재가 되며 필요한 사람이 되는 역할을 해줌으로써, 또한 그의 어려움을 들어주고 자신의 역량이 되는 범위에서 조언과 도움을 주려고 애를 쓰면 그러한 것들이 스스로에게도 현장에서 살아 움직이는 배움을 갖게 된다. 멀리 생각하지 말고 지금 바로 누군가의 멘토가 되어 보라.
누구든지 초보시절은 있다. 많은 멘토들은 초보시절이야말로 가장 빨리 벗어나고 싶으면서도 비전이 있었던 시절이라고 토로한다. 비전에는 개인적으로 구상한 것들도 있지만 주변사람들의 관심을 통해 비전을 설정하는 경우도 많다. 특별히 ‘사수’라고도 칭하는 직속상사의 애정과 관심은 매우 중요하다. 이러한 도움과 관심의 에너지로 어설프고 어려운 초보시절을 이겨나갈 수 있는 것이다. 또한 나를 끌어주고 세워주려는 많은 채찍과 조언이 있다. 그 속에서 관심을 채찍으로만, 조언을 잔소리나 질타로만 생각하지 말기 바란다.
논어에는 “아는 자는 좋아하는 자만 못하고 좋아하는 자는 즐기는 자만 못하다”라는 말이 있다.
인간은 사물(事物)에 대하여 지(知)와 호(好)와 락(樂)의 세 가지 단계, 세 가지 태도를 갖는다. 학문이건 예술이건 사업이건 아는(知, know) 단계보다도 좋아하는(好, like) 단계가 더 좋고, 좋아하는 단계보다도 즐거워하는(樂, enjoy) 단계가 가장 좋다는 말이다. 아는 것이 먼저인가, 좋아하는 것이 먼저인가? 논어의 풀이 순대로 먼저 아는 것이 순서이다. 멘토들은 충분히 알아보라고 조언한다. 알 수 있는 정보를 모두 살펴보고, 또한 참여할 수 있는 과정이 있다면 참여하고, 경험할 수 있다면 경험을 통해 아는 것을 간파하게 되면 어떻게 좋아할 수 있는지를 스스로 터득하게 된다고 강조한다. 섣부르게 아는 것은 좋아하는 통로를 막게 되어 우스꽝스럽게도 얕은 샘물을 보고 바다의 깊이를 논하게 되는 실수를 종종 저지르게 된다. 업무에 관련해서 아는 범위나 깊이는 분야와 직급에 따라 다르겠지만 정확하게 아는 것이 중요하다는 것이 멘토들의 의견이다.
미국의 정신분석학자인 칼 메닝거 박사는 “태도가 사실을 능가한다”라는 말을 했다. 태도의 중요성을 언급한 말인데 실제로 성공하는 사람들은 공통적으로 긍정적인 태도를 갖고 있다. 그들은 위험을 기회로 보며 어려운 상황에서 부정적인 태도를 취하기보다 긍정적인 태도로 문제를 해결해 나가려는 노력을 한다. 또한 실수에 절망하고 자책하기 보다 그것을 통해 교훈을 얻고 다시 도전할 수 있는 기회에 감사한다. 성공하는 사람과 실패하는 사람 사이에서 오직 한 가지 성공의 비결은 자신감이라고 할 수 있을 만큼 자신감은 여러 면에서 매우 중요하다. 멘토들은 자신감을 갖기 위해서 반드시 갖춰야 할 것이 있다고 조언한다. 충분히 준비하는 태도, 한 번에 이루는 것을 소원하기보다 경험을 쌓아가려는 태도, 그리고 절대 포기하지 않는 태도, 이 세 가지 태도가 결국 자존감을 통해 자신감을 발휘하게 된다고 조언했다. 스스로 어떤 태도를 취할 것인가가 내일을 결정해 준다. 좋은 태도를 갖도록 노력하자.
우리나라에서는 신입원에게 대부분 조심스러움과 자신감을 원한다. 외적 태도, 즉 그 사람의 표정과 제스처 또는 복장은 그 사람을 파악할 수 있는 심리적 메시지를 갖고 있다. 어떠한 복장을 하느냐에 따라 그 사람의 이미지가 달라지기도 하고 동시에 스스로의 태도도 결정지을 수 있다. 외적 태도는 상대의 감성적인 판단에 영향을 준다는 점에서 매우 중요하다. 실제로 대부분의 사람들은 이성적 판단보다는 감성적 판단에 많이 좌우되는 것으로 알려졌다. 멘토들은 상사를 대하는 태도에 자신감이 지나쳐 오만감으로 보이면 곤란하다고 조언한다. 상사를 뚫어지게 보는 것뿐만 아니라 외면하거나 자신감 없는 눈빛도 주의해야 한다. 대화나 설득을 할 때에도 적절하게 시선을 주고, 여러 상사를 대할 때는 적극적으로 여러 상사에게 시선을 주는 것도 좋은 태도라고 언급했다.
태도는 개인의 경쟁력만이 아니다. 한 사람의 태도는 타인에게도 큰 영향을 주기 때문이다.
1950년대에 1마일을 4분 내로 뛰는 것은 매우 어려운 일이었다. 미국 육상선수인 로저 바니스타는 자신이 4분 내의 기록을 내겠다고 선언했다. 이러한 선언에 그의 코치는 4분 6초의 기록을 갖고 있는 사람으로서 힘든 일이라고 충고를 했으며 담당의사는 그렇게 되면 심장이 터질 것이라고 조언했다. 그러나 로저 바니스타는 1958년에 최초로 1마일에 4분이라는 기록을 경신했다. 이러한 기록이 알려진 후, 놀랍게도 일주일 뒤 호주 선수인 존 앤디가 4분 기록을 달성했다. 이는 한 사람의 태도가 타인에게 큰 자극과 영향을 주게 되는 좋은 예이다.
조직에서는 자신을 인정함과 동시에 상대도 인정하는 태도가 필요하다. 자신의 업무에 열심이며 타인에게도 도움을 주려하거나 혹은 적어도 피해를 주지 않으려고 노력해야 한다. 상대의 태도를 먼저 판단하기 전에 나의 태도를 점검하며 에너지를 소멸하는 부정적인 태도를 몰아내고 에너지를 만들어 내는 긍정적인 태도로 무장하자.
독일에서 펌프기를 수입해 유통하는 M사의 Y멘토가 입사한 직원들에게 제일 강조하는 것이 ‘모르는 것은 유치한 것일지라도 질문을 하라’이다. 사회 초년생이거나 이직을 한 경우 다양한 상황에 대한 업무를 잘 알고 대처하기 위해서는 많은 시간과 누군가의 도움이 필요하다. 물어보지 않고 자신의 생각대로 처리하는 것만큼 위험한 것은 없다는 생각이 Y를 비롯한 대부분 멘토들의 의견이다. 멘토들은 질문을 하는 직원들이 매우 고맙다는 의견을 보였다. 질문을 하게 되면 멘토 스스로 정리를 하게 되거나 다시 생각해 보게 되므로 스스로에게 아무리 사소한 질문이라도 배움과 정보를 주게 된다는 이유에서였다. 질문은 어려운 대화 방법이 아니다. 상대의 생각이나 의견에 대해 알고자 하는 의욕만 있다면 충분히 할 수 있는 대화 방법이다. 이러한 질문도 신입원 때에 하는 것과 선배사원이 되어 하는 것은 질적으로 차이가 나기 마련이다. 어떤 일의 시초에 질문을 많이 해야 하는 이유는 초기에 알아야 할 내용을 많은 시간이 지난 뒤에 질문한다면 고운 시선을 받지 못할 것이기 때문이다.
조직 내의 문제는 다양한 상황에서 발생된다. 다양한 상황 속에서 벌어지는 문제일지라도 많은 부분이 커뮤니케이션의 문제에서 벌어진다. 이러한 문제에 대해 해결 방법을 익혀두고 시스템화한다면 대부분의 문제에서 자유로워질 수 있다. 멘토들은 문제해결에 있어서 마인드맵을 하라고 권유했다. 문제는 풀어야 한다. 풀기 위해 문제가 있는 만큼 푸는 방법에 집중하는 것이 필요하다. 마인드맵은 문제를 풀 수 있는 과정으로 좋은 방법이다. 우선 종이에 벌어진 문제를 중앙에 질문 형식으로 적는다. 예를 들어 “이 문제의 원인은 무엇인가?” 혹은 “해결하려면 어떻게 해야 하는가?”로 적는다. 그 질문에 대한 대답으로 최소한 20가지의 대답을 만들어 내도록 한다. 대답들 중 지금 당장 할 수 있는 일들을 한 가지 이상 선택한다. 그리고 행동에 옮기는 것이다. 이러한 마인드맵은 당장 터진 사건이나 문제에 대해서는 이용하기 어렵지만 인간관계 혹은 시간을 두고 해결해야 하는 문제에 유용하다.
직장에서 역량을 인정받고, 성장하기 위해서는 작은 성공경험을 얼마나 갖느냐에 달려 있다. 이를 두고 많은 사람들은 “기본에 충실해야 한다” 혹은 “작은 것에도 최선을 다하라”라는 말을 한다. 성공경험이 단번에 이루어지지 않는다는 것은 누구나 알 것이다. 이러한 성공경험을 위해서는 많은 실패경험이 뒤따른다. 업무를 잘하기 위해서는 여러 실패 사례를 경험하고 피드백을 받거나 기운 빠지는 아픈 경험이 필요한 것과 같다. 하이럼 스미스의 『인생에서 가장 소중한 것』을 보면 성공한 조직가에게 이런 질문을 했다. “당신의 성공은 무엇 때문입니까?”라는 질문에 그는 “나의 성공은 잘된 결정 때문이었다.”라고 대답했다. “어떻게 잘된 결정을 내렸는가?”라는 질문에 “경험을 통해서”라고 답했다. “경험을 어떻게 얻었는가?”라는 질문에 “잘못된 결정을 통해서”라는 대답을 했다. 진정한 성공을 위해서는 관련된 많은 실패의 경험을 가져야 단단하고 탄력적인 성공경험을 할 수 있다.
멘토들은 과거와 달리 이제는 향후 10년이 아닌 평생을 생각하고 조직 속에서 업무를 하며 자기 계발을 해야 한다고 조언한다. 멘토들은 경력 계발을 위한 평생학습을 위해 자신의 계발서를 작성할 것을 권유했다. 자기계발 계획은 장기적인 관점을 두고 넉넉하게 90세까지의 의미 있는 삶을 위한 경력과 관계가 되는 계획서를 준비하는 것이 좋다. 고령사회가 이미 우리 사회에도 도래했기 때문이다.
조직문화는 조직마다 다르다. 이러한 문화는 하루아침에 생겨난 것이 아니다. 조직문화는 창업자의 경영철학에 뒷받침을 두고 있으며, 같은 비전을 두고 일을 하는 사람들의 공감대이다. 출퇴근을 칼같이 여기며 시간개념이 정확한 조직에서 시간개념을 무시한다면 그 사람은 능력을 인정받기 전에 자세에서 탈락자가 될 것이다. 사람 됨됨이에 초점을 두는 조직가 있으며 그보다는 능력에 주안점을 두는 조직도 있다. 문화 속에 녹아 있는 것이 정서이며, 정서에 맞는 사람에게 성공의 기반이 될 수 있는 기본무대가 만들어질 수 있다. 많은 멘토들은 조직문화에 적응하라고 조언한다. 조직문화를 빨리 읽는 방법으로 선배나 상사를 통한 것이 좋은 방법이라는 조언도 잊지 않았다. 가장 먼저 선배를 통해 익혀야 할 조직문화는 업무 스타일이다. 조직의 업무 스타일이 자신과 맞지 않거나 많은 시간을 보내는 직장에서 즐겁게 일하기를 원한다면 빠른 시간 내에 업무 스타일을 익히는 것이 필요하다.
성공한 사람들이 남기는 혹은 성공하려는 사람에게 주는 메시지 중 빠지지 않고 나오는 것처럼 대다수의 멘토들 또한 일찍 출근하라고 강조했다. 많은 성공한 CEO들의 출근습관은 이미 그들이 성공할 수밖에 없는 운명론이라 말하고 싶다. 출근습관이라는 것은 무조건 일찍 출근한다고 해서 성공의 길이 보장되는 것이 아닌 출근을 통한 여러 가지 긍정적인 요소들을 성공으로 습관화시키고 길들인다는 뜻이다. 어쩌다 한 시간만 일찍 출근해도 오전시간이 여유로움을 느끼게 된다. 이틀만 일찍 출근을 해보면 여유로움을 더해 긍정적이고 적극적인 생각이 들기 시작한다. 자발적으로 낸 시간은 더없이 소중하게 느껴진다. 때문에 이 시간을 값지게 쓰고 싶은 욕망이 꿈틀거리게 된다. 좋은 출근습관이 성공의 운명론이라는 것은 좋은 출근습관을 통해 만들어질 수 있는 무궁무진한 가치 때문이다. 당신은 어떤 출근습관을 갖고 있는가? 만일 10분 일찍 출근을 한다면 그 날의 업무가 순탄할 것이며, 100분 일찍 출근한다면 인생이 순탄할 것이다.
직장 내 선배나 상사의 경우 신입원에게 기본적으로 지켜야 하는 것을 많이 강조한다. 기본적인 것들을 잘 갖추는 것은 업무적인 능력을 빛낼 수 있어 중요하다. 신입원의 인사성과 밝은 인사말은 긍정적인 이미지와 적극성을 표현할 수 있다. 멘토들은 적극적으로 인사하고 무조건 먼저 인사하라고 조언한다. 특히 출근할 때는 신경 써서 활기차고 밝게 인사하라고 강조한다. 신입원이거나 이직을 해서 아직 조직가 익숙지 않을 때 저 사람이 우리 조직 사람인지 아닌지, 인사를 해야 하는지 말아야 하는지 하는 애로사항을 한두 번 경험해 보았을 것이다. 이럴 때는 무조건 인사를 해야 한다. 허리를 굽혀서 예를 나타내고 고개를 숙임으로써 존경함을 표현한다면 인사말을 통해 상대에 대한 격의를 나타내주는 것이다. 외부로 나타내는 당신의 행동은 마음을 나타나는 가장 첫째 언어임을 명심하자.
전화를 받는 것은 잡무라고 생각하는 직원들이 많다. 실제로 멘토들도 입사 초기에는 그렇게 생각할 수 있었다고 한다. 내가 업무로 인해 거래처에 전화하는 것은 이해가 되지만 다른 사람의 전화를 당겨 받거나 누군가를 바꿔주거나 메모를 받거나 위치를 알려주는 것들은 업무의 흐름을 끊는 귀찮은 일로 여길 수 있다. 그런데 요사이 조직에서 중심이 되고 있는 전략 중에 하나가 고객만족 전략이다. 사실 세계적인 흐름이라고 할 수 있을 정도로 소비자들도 고객으로서의 요구나 만족을 원하고 있어 고객을 직접 대하는 직원들 외에 내부 직원들에게도 고객만족 마인드를 강화하고 있는 실정이다. 이런 상황에 전화예절 부족은 고객을 실망시키고 고객이 조직을 떠나가게 할 수 있다. 근무하는 부서에 따라, 소속된 업종에 따라 의미가 달라질 수 있으나 전화를 받는 일은 어느 곳이든 중요하고 기본적인 업무이다. 또한 친절하고 반갑게 전화를 받는 것은 누구를 위한 일이 아닌 나를 위한 작고 사소한 성공적금이다.
호칭을 격하하거나 다른 호칭을 쓰는 실수를 하게 되면 서로 불편한 감정을 갖게 된다. 이러한 현상은 조직 내에서 혹은 사람을 두고 발생되는 것은 아니다. 팀의 이름이나 부처의 소속명 등으로도 발생할 수 있으므로 조직 내에서뿐만 아니라 내외적으로도 정확히 호칭해야 한다. 우리말은 수직적 계층구조를 가졌다. 이와는 달리 영어는 평등 구조를 가졌다. 우리는 가족 중심의 공동체사회라서 의사소통의 목적이 화합을 유지하는 데 있다. 반면 영어를 쓰는 앵글로색슨 민족은 개인주의적 사회로 분류되며 정보를 얻기 위해 타인과 대화를 한다. 이런 차이가 언어활동 전반에 영향을 미쳤다. 우리는 두 명 이상이 모이면 끊임없이 누가 나이가 더 많고, 직위가 높은지 판단한다. 개방적인 커뮤니케이션을 위해 호칭을 생략하는 조직이 증가하고 있는 현실이지만 아직은 극소수이고, 우리 문화의 성격상 상대의 직급에 신경을 써 상대의 입장과 체면을 존중하는 것이 필요하다.
회의시간에 신입원은 많은 것을 배우게 된다. 물론 회의에 들어가 처음부터 본인의 의견을 내놓기는 어려울 것이다. 그러나 회의를 통해 상사의 유형을 파악할 수 있으며 전반적인 업무흐름을 파악할 수 있다. 또한 결론을 유출하기 위한 다양한 토론을 생생하게 듣고 업무추진 방법을 전체적으로 파악할 수 있다. 기회가 되면 회의시간에 자신의 의견을 어필하거나 상대의 의견에 반론하는 것도 필요하다. 이런 시기가 오면 회의는 자신의 재능과 생각을 피력하는 절호의 기회 장소가 된다. 조직에서는 조직원의 능력을 파악하기 위해서 직원들에게 큰 기회부터 절대 주지 않는다. 작은 기회에서부터 그 사람의 업무능력을 파악한 후 점차 큰 기회가 주어진다. 사내에서 가장 작은 기회는 바로 회의에서 시작된다. 회의를 통해 다양한 것이 결정이 되는데 회의 내에서 업무를 맡을 사람도 결정되기 때문에 회의시간을 잘 활용하는 것은 성공으로 들어서는 관문이라고 할 수 있다.
보고를 하는 것은 여러 면에서 도움이 된다. 지금까지 진행된 사항 중에서 혹시 잘못된 점이 있는지 확인할 수 있고, 다음 단계에서 놓쳐서는 안 될 정보를 얻을 수도 있다. 일을 진행하면서 서너 번 정도의 보고는 좋은 결과물을 내는 데 기본이 된다. 보고에는 좋은 보고와 나쁜 보고가 있다. 나쁜 보고일수록 먼저 해야 한다. 묻지 않고 내버려두면 부하직원은 좋은 보고는 빨리 하고 나쁜 보고는 늦게 한다. 상사가 기뻐할 좋은 보고는 누구든지 시키지 않아도 한다. 반면 상사가 불쾌해 할 나쁜 보고는 아무도 하고 싶어하지 않는다. 그러나 조직의 요구는 이와 정반대이다. 좋은 보고는 “잘 됐군” 한마디로 마무리시켜도 되는 반면에 나쁜 보고는 즉시 상사가 처리해야 하는 경우가 많다. 다른 부서에 긴급하게 알려야만 하는 경우도 있다. 나쁜 보고가 늦어지면 큰일이다. 문제가 발생했을 때 그것에 대한 대응은 빠를수록 좋다. 늦으면 늦을수록 상대로부터 욕을 먹게 되고 수습은 더욱 어려워진다. 무엇보다 금전과 신용 양면에서 엄청난 손실을 가져다 주게 된다고 멘토들은 강조했다. 기간을 설정하면 실행하는 데 있어서 동기부여를 받을 수 있다.
진정한 상사는 자신의 능력뿐 아니라 부하직원의 능력을 100% 이상 끌어내는 능력을 가진 사람이다. 즉, 일할 때 조금 엄하고 혹독한 상사 밑에 있던 직원은 나날이 스스로 발전하는 것을 느끼게 된다. 무한 경쟁의 사회에서 살아남으려면 자신의 비위에 맞춰주기를 바라는 상사보다 일에서는 치열하고 엄격한 상사 밑에서 배우는 게 좋다. 엄한 상사들에게는 공통점이 있는데 작은 실수나 과오를 인정하지 않는다는 것이다. 큰일에서의 실수를 미연에 방지하기 위해서 평소에 부하직원의 업무 스타일을 습관화하여 훗날 부하직원은 아무리 작은 일에서도 빈틈이 없게 된다.
멘토들이 신입원에게 조언하는 첫 번째는 복명복창이다. 굳이 군대에서처럼 경직된 어투는 아니지만 사내에서도 직장상사에 대한 복창은 선배사원이나 상사에 대한 예우이자 신뢰감을 얻을 수 있는 요소이다. 두 번째는 출근할 때의 밝고 활기찬 인사말이었다. 출근 시 신입원의 밝은 인사는 그 날 하루를 기분 좋게 시작하게 해준다. 특히 상사들은 그러한 신입원을 눈여겨보게 된다. 긍정적으로 주목을 받는 것은 누구나 원하는 바일 것이다. 선배사원들이 바라는 신입원의 목소리는 활기차고 신선함이 느껴지는 목소리이다. 이것은 굳이 신입원들에게만 해당되는 사항은 아니다. 세 번째는 상사의 호명에 자신감 있고 신속한 대응을 하라는 것이었다. 대답할 때도 “넵”, “네!” 혹은 “네~~”, “에~”, “에” 등 마치 짧은 감탄어 같지만 어떤 느낌을 주는가에 따라 상대의 반응은 많이 달라질 수 있다.
신입원에게 가장 중요한 것은 적극성이 내비치는 열정적이고 밝은 표정이다. 선배사원을 대할 때나 고객을 대할 때 밝은 표정을 짓는 신입원에게는 한번 더 시선이 간다. 실제로 입사 때의 밝은 표정은 조직 생활로 인해 어두워진다. 그러나 이를 자연스럽게 방치하지 말고 스스로 밝은 표정을 지켜내는 것이 중요하다. 표정은 마음의 상태를 그대로 드러낸다. 성공한 사람들의 밝은 표정은 여러 가지 일들을 자신감으로 당당히 이겨낸 증거라고 할 수 있다. 마음의 여유가 없거나 자신감을 잃어 의기소침한 경우에는 상대에게 미소를 짓거나 칭찬을 할 수가 없다. 만일 일상적인 표정이 조금 어두운 편이라면 미소를 지어라. 늘 밝고 낙천적인 모습을 가지게 되기까지는 많은 노력이 필요하다. 감정의 피드백을 주고받더라도 변함없는 표정을 유지하는 훈련을 해야 한다.
초밥은 만드는 순서에서부터 먹는 방법까지 원칙과 순서를 지킬 때 비로소 제 맛을 느낄 수 있다고 한다.
먹는 것에도 제 맛을 느끼기 위해 순서가 있듯이 사람 사는 것에도 순서가 있고 일에도 순서가 있다.
순서라는 의미는 시간배열로 먼저의 것과 나중의 것대로 순차적으로 진행될 때 갖고 있는 제 기능이 높은 효과의 결과를 나을 수 있다는 것이다. 직급이 높아지면 높아질수록 생각하게 되는 것이 순서이다. 멘토들은 순서를 생각하라는 것이 격식을 갖추고 예를 지키라는 의미보다는 상대를 배려함과 동시에 작은 것에서부터 존중하라는 의미라고 언급했다. 순서를 지켜야 하는 상황은 매우 많다. 보고를 할 때에도 바로 위 상사를 무시하고 팀장에게 보고한다면 바로 위 상사의 기분은 어떨까? 똑같은 엘리베이터를 기다리는 중 기다렸다는 듯이 먼저 타는 후배, 콩 반쪽이라도 먼저 권하고 먹는다면 얼마나 좋을까? 말할 때도 선배가 먼저 나서야 하는 때가 있으며 하물며 인사를 할 때도 순서가 있다. 그러나 이러한 순서가 서열로 바뀌어서는 곤란하다.
지그 지글러의 '정상의 법칙'에 “지구상에서 30억의 인구가 매일 밤 굶주린 배를 움켜쥐고 잠자리에 든다. 그러나 그보다 많은 40억의 인구가 매일 밤 따뜻한 격려의 말 한 마디를 아쉬워하며 잠자리에 든다.” 라는 내용이 있다.
멘토들의 의견은 칭찬은 맘을 먹고 해야 한다는 것이다. 편하고 자연스럽게 동기부여를 해 주고 서로가 만족한 결과를 얻기 위한 화합과, 개인의 발전을 위해서는 현실적인 ‘Pep Talk(격려, 다짐의 말)’이 필요하다고 한다. 한 마디를 하더라도 기운이 나는 말들, “대단한데”, “완벽해”, “OK", "좋아”, “역시!” 등의 표현을 권했다.
탈무드에는 이런 말이 있다. “먹는 것은 나를 위해 먹되, 말하고 입는 것은 남을 위해 하라!” 나를 위한 Pep Talk이 아닌 상대를 위한 것이라면, 상대에게 알맞은 그리고 상대를 격려할 수 있는 Pep Talk을 해야 한다.
조직 내에서 동료나 상사와의 관계적인 문제 발생 요지들은 너무 많다. 문제적인 관점보다 그저 좋거나 싫은 유아적인 감정이 발생될 때 더 큰 문제이다. 이러한 감정의 기호도는 원인이 별로 없는 것이 특징이다. 굳이 원인이라고 한다면 자신의 선입견이나 과거의 일로 인한 고정관념이 원인이 될 수 있다. 멘토들은 이러한 감정적인 문제가 있을 때는 다음과 같은 원칙을 세우라고 권한다. 첫째, 상대의 외모가 거슬리는 경우에는 상대의 외모와 외모 연출에 대해 인정하고 신경 쓰지 않겠다는 원칙을 둔다. 둘째, 나와 일하는 스타일이 다를 경우 다르다는 것을 인정하고 일의 스타일은 신경 쓰지 않고 일의 결과에 대해서만 언급하고 코칭 한다. 셋째, 사석에서 지나친 개인 습관에 대해 간섭하지 않는다. 넷째, 앞에 세운 원칙 이외의 것은 생각하지 않는다.
연봉제다 능력제다 말하지만 우리나라에서는 장유유서, 즉 나이가 암묵적으로 서열을 결정하는 잣대 역할을 한다. 이러한 문제로 조직를 그만둔 직원도 많다. 그러나 멘토들은 나이 어린 상사에 대해 조금 지나고 보니 생각이 많이 달라진다는 의견이었다. 즉, 업무 면에서 뛰어난 배울 점이 많으면서도 나이 많은 부하직원의 연륜을 믿고 의지하는 여유를 보여준다는 것이다. 나이 때문에 무조건 꺼릴 게 아니라 젊은 나이에 그 자리에 올라갈 수 있었던 실력과 열정을 인정하고 배워야 한다고 생각한다는 것이다. 경력 있는 후배, 젊은 세대와의 교감과 세대간의 문화를 같이 느끼고 이루어나가는 것이 숙제이다. 장유유서는 기본이며 조직에서 경력 있는 후배의 경험, 상황에 대처하는 리더십과 지혜 위에 젊은 선배의 순발력과 변화에 대한 적응력을 더해 성숙한 인재의 모습을 만들어야 한다.
‘끼리끼리’ 의식이 강하고 조직문화가 경직된 조직 속에는 소위 파워게임이 생기고, 이에 맞춰 ‘정치’라는 생존법이 늘어난다. 일반적으로 정치란 다른 사람에게 자신이 원하는 것을 하도록 만드는 기술을 의미한다. 이는 일을 성공적으로 수행하게 하는 비합법적인 수단이기도 한데, 이 파워게임에 민첩해지려면 전체적인 흐름을 읽어내야 한다. 멘토들은 정치력이 상대나 조직의 문화를 알고 습득하는 것처럼 개성이 아닌 습득할 수 있는 기술이라고 표현했다. 그리고 정치력이 굳이 부정적이라고 말할 수 없다고 한다. 국가 간에도 정치라는 기술을 통해 자국의 이익을 살리고 화합으로 이끌어내기도 하기 때문이다. 대가 없는 것은 없다. 많은 관찰과 적용 훈련을 통해 이루어냄으로써 성공이 그렇게 먼 일은 아니라는 것을 우리는 알고 있다. 정치의 긍정성을 강조해서 좋은 성공을 이룰 수 있다면 조직이 한번 더 성장하는 방법이며, 그러한 성장은 지금 출발하는 조직원들에게 최대의 선물일 것이다.
고객만족이 매우 중요한 이슈가 되었다. 많은 조직들은 고객을 중시여기고 단순히 소비자가 아닌 귀중한, 초대된 친구라는 캐치프레이즈를 걸고 열심을 다하고 있다. 조직은 고객만족을 위해 세 가지, 즉 하드웨어, 소프트웨어, 휴먼웨어의 조화로운 발전과 타 업체와 비교해 좋은 조건을 이루는 것이 중요하다. 하드웨어는 고객과 만나는 모든 환경적 요소를 일컫는다. 소프트웨어는 조직의 서비스 정책이나 시스템 온라인상의 모든 부가적인 것을 의미한다. 마지막으로 휴먼웨어는 고객과의 만남, 즉 Before, on, After상의 응대나 인적자원을 통해 발휘하는 것을 뜻한다. 고객만족을 위한 요소처럼 우리 자신의 WARE를 분석해 본다면 어떨까? 먼저 하드웨어란 우리 자신의 외모적 부분에 빗대어 생각할 수 있다. 두 번째, 소프트웨어는 우리의 내적 자원이라고 생각할 수 있다. 마지막은 휴먼웨어다. 이는 사람과의 관계에서 어떠한 영향을 주고 얼마나의 가치를 만들어 내는가에 대한 부분이다. 휴먼웨어의 가치는 상대가 있음으로 해서 나타난다. 상대에게 “나의 휴먼웨어는 어떠한 정도의 가치를 가지고 있을까?”라는 의문이 더 나은 휴먼웨어를 만들 수 있을 것이다.
현대를 사는 사람들은 더 이상 생각하기를 거두어들인 것 같다. 일상을 살다보니 흐름에 맞춰 움직일 뿐 생각조차도 힘들고 어려워진다. 많은 멘토들은 끊임없이 자신과의 싸움과 내면의 대화를 강조했다. 내면의 대화는 발전과 변화의 욕구 없이는 일어나지 않는다. 이러한 발전과 변화의 욕구를 자극하는 것에 멘토들은 단연 독서를 꼽았다. 실제로 많은 CEO들이 독서광으로 알려져 있다. 처음에 독서를 하겠다고 맘을 먹는다면 당장 애로사항이 ‘무슨 책을 읽어야 할까’에 대한 고민이다. 의욕은 있지만 책에 대한 강한 욕구는 아직 없으므로 베스트셀러부터 접근해 볼 것을 권한다. 직장 내에서든 사회에서든 문화적으로 대중에게 어필이 되는 책은 어떤 분야이든 꼭 한 권씩 있기 마련이다. 이러한 베스트셀러를 읽게 되면 언론을 통해 다양한 의견을 접할 수 있으므로 자신의 생각과 비교해 볼 수 있어 공부가 되기도 하며 차이를 알아가면서 재미와 흥미를 느낄 수 있다.
보통 싸움이 진행될 때 문제보다는 상대를 향한 감정을 이기지 못하게 되는 경우가 생기게 된다. 실상 지나고 나면 후회가 되는데, 사소한 다툼에서부터 감정이 한번 자극되기 시작하면 큰 싸움으로 진행되고 그 상황에 말려 버리기 때문에 감정관리를 해야 한다. 감정에 지배당하게 되는 것은 그만큼 시간을 허튼 싸움에 낭비하게 되는 것이다. 물론 내 뜻대로 안 되는 것 중의 하나가 감정이다. 그러나 반대로 생각해 보면 이성을 바탕으로 하는 감정은 부자연스러움을 은연중에 갖고 있다고 하더라도 시도해 볼 필요가 있다. 이성적으로 생각하면서 상대의 감정을 읽어주고 긍정적이든 부정적이든 상대의 감정에 대응하면 나도 모르게 불시에 나타나는 나의 감정을 조금 더 지배하게 되지 않을까? 상사의 감정관리도 나의 이성이 바탕이 되어 감정을 다스리는 방법 중 하나이다.
정리정돈은 인생의 중요한 기회를 잡게 해주는 계기가 된다. 정신 없이 나오다가 중요한 것을 가져오지 않아 낭패를 본 경험이 한두 번씩은 있을 것이다. 정리를 흔들리게 하는 것은 시간관리이다. 여유 없는 시간, 바쁘게 몰아치듯 쫓아가는 시간 씀씀이에 정리는 오간 데 없게 된다. 정리를 잃고 나면 한눈에 볼 수 있는 조직도를 잃게 되어 객관성을 잃게 된다. 과거와 현재, 미래를 보는 안목을 잃어버리게 된다. 정리는 과거를 통해 현재를 충실히 보게 하며 이를 통해 안전한 미래를 만드는 계기가 된다. 하나의 카테고리로 너무 큰 것을 본다고 오해하지 말라. 지금의 큰 조직들이 받는 컨설팅은 소위 스스로 정리가 되지 않아 남의 힘을 빌어 정리를 하는 것이다. 과거의 데이터 정리가 확실치 않아 내부의 문제를 찾기 어려우며 현재의 상황이 정리가 되지 않는 것이고, 어떤 점부터 정리를 해야 할지 모르기 때문에 구원을 요청하는 것이다. 정리는 정보화의 시대, 개인의 암묵적 지식을 인프라 속으로 녹이려고 안달이 나 있는 시대에 매우 중요한 개인적인 테크닉이다.
대나무에 마디가 있듯이 사람도 중간중간 쉬어야 강하고 곧게 성장할 수 있다.
빌 게이츠, 아인슈타인, 에디슨, 스티븐 스필버그 등 유대인 중에는 유난히 세계적으로 이름을 날린 사람들이 많은데, 거기에는 안식일이라는 그들만의 여가 문화가 있기 때문이라고 한다.
유대인들이 안식일, 안식년, 희년을 통해 노동보다 휴식을 더 중요하게 여겨, 우수한 창의력이 나올 수 있는 토양을 가지고 있다는 것이다. 새로운 성장을 갈구한다면 공부를 하는 것과 더불어 차분히 자신을 반성하고 나에게 즐길 거리를 제공하면 인생에 재미가 생기고, 자신감과 더불어 타인에게 너그러워질 수 있는 아량이 생길 것이다. |
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