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Co-리더십
리더십을 강화시키고, 조직의 능력을 높이고, 조직원들의 상호간 이해를 통해 성장할 수 있도록 분위기를 만들기 위해서 Co-리더십이 요구된다.
Co-리더십은 개인의 탁월한 능력이 조직의 성과와 직결된다는 기존의 성과중심의 이론과는 정반대의 리더십이다.
조직은 한 사람의 리더가 독재형으로 이끄는 것 보다 조직원 모두가 하나가 될 때 장기적이고 지속적인 성과를 낼 수 있다는 전제에서 출발하여, 조직원 모두가 리더가 되는 참여형 리더십으로 "우리가 함께" "우리의 것" 이라는 생각을 하는 조직을 만드는 것을 목적으로 하는 리더십이 C0-리더십이다.
Co-리더십을 위해서는 리더와 조직원들간에 모두 자기반응을 스스로 관리하고, 자기를 앞세우지 않고, 조직의 문제에 집중하여 다른 조직원들과 건강한 관계를 구축해야 한다.
조직원들이 협력하면 서로 배울점도 찾을 수 있고, 필요한 기술과 지혜를 얻을 수 있고, 목표를 더 빠르게 달성할 수 있기 때문이다. Co-리더십에서 추구하는것 같이 리더가 조직원들에게 조언을 구하고, 제안을 받아 가치있게 다루어 준다면 그 조직은 조직원 모두가 만족하고 협력하는 조직이 될 것이다.
어떤 조직이든 위기를 맞을 수 있다. 우리는 위기가 예고없이 닥친것처럼 생각할 수 있지만 사실 위기는 예견되는 것이다. 그러므로 조직은 위기가 닥쳤을 때 뒤늦게 대응하지 말고 위기에 처하기 전에 미리 위기대응 시스템을 만들어 항시 가동해야 한다.
조직의 위기대응과 관련하여, 많은 조직들은 조직의 혁신과 관련하여 무사안일, 권위, 이기주의, 비판, 방관 등에 중독되어 자기 조직이 위기에 처했는지 모르고 있는 경우가 많다.
한편, 어떤 조직은 자기 조직의 위기를 감지하고 위기해결을 위해 혁신을 시도하지만 조직원들과 합의를 이루지 못하거나 방법을 찾지 못해 실패하는 조직도 있다.
개인의 탁월한 능력이 조직의 성과와 직결된다는 기존의 성과중심의 이론과 독재형 리더십이 아니 Co-리더십을 통해서 조직 혁신에 성공한 사례가 많다.
냉정했던 리더가 조직원들을 신뢰하는 리더로 바뀌어 빠른 시간에 적자를 흑자로 돌린 기업사례도 있고, 관료적이고 통제적인 조직의 문화를 자유롭고 개방적으로 바꾸어 시장을 석권한 사례도 있다.
이러한 Co-리더십을 통한 성공사례를 공감하고 자기 조직에 응용하여, 조직이 하나가 될 때 그 조직은 장기적이고 지속적인 성과를 낼 수 있다.
자기 영역을 지키기 위한 개인적 사고를 벗어던지고, 리더와 조직원이 서로를 종속관계가 아닌 파트너의 관계로 인식하는 사고의 전환이 필요하다.
이론을 실천적으로 조직에 응용할 수 있는 해법을 제시하여 우리 조직에 대한 신뢰를 쌓는 일부터 시작해 한 사람의 조직이 아닌 우리의 조직으로 만들고, 우리 중심의 조직문화를 유지해야 한다.
사람들은 누구나 일을 잘하고 사회에 기여하기를 원하며, 성공하는 조직에 속하고 싶은 본능이 있다. 이러한 유전인자 속에 숨어있는 본능 덕분에 어떤 조직은 정치와 권력, 상대를 통제하려는 마음, 거만함, 경쟁심으로 가득 차기도 한다. 이런 상황을 방치하면 조직의 관계는 무너지고 만다. 아무리 높은 성과를 올리는 개인이나 팀일지라도 에너지를 빼앗기고 악순환을 반복하게 되는 것이다.
가진 것을 움켜쥐고 그것을 잃을까 두려워하면 효율성은 떨어진다. 또한 부정하는 마음, 권력다툼, 불신이 만연하면 용기와 야망은 점점 줄어들고 결국 사라진다.
이러한 패턴이 조직을 죽음의 소용돌이로 몰고 간다는 사실도 모른 채 성장에 필요한 불꽃을 다 태워 버리는 것이다.
건강한 조직을 만드는데 필요한 것은 개인의 건강을 유지하는데 필요한 것과 크게 다르지 않다. 사실, 인체는 단일존재가 아니라 각 세포에 있는 공통유전자 암호를 통해 수십 억 개의 세포가 조화와 균형을 이루고 있는 공동체다. 한 세포에 문제가 생기면 수십 억 세포 가운데 하나가 재빨리 그 역할을 대신한다.
무의식적으로 이루어지는 이러한 자가회복체계가 잘 작동하면 우리는 배우고 성장하며 건강한 개인으로 살아갈 수 있다.
이런 상태를 지속시켜주는 장치가 바로 서로의 성공을 위한 생존본능이다. 즉 인체 내 세포의 행동양식을 결정하는 원칙에 조직문화를 건강하게 변화시킬 수 있는 힘이 있는 것이다.
흔히 ‘리더’하면 완고한 보스나 위협적인 중역을 떠올리지만, 권위와 리더십은 동일하지 않다. 물론 조직에서 살아남기 위해 리더에게 복종하는 것은 당연한 일이라고 생각할 수도 있다. 하지만 그러한 믿음을 버리는 것이 ‘우리’라는 공동체 의식을 만들어내는 첫걸음이다.
조직원들의 믿음을 회복하지 않는 한 조직을 바꿀 수 없다. 그리고 신뢰를 쌓기 위한 전제조건은 바로 진실한 대화다. 건강한 조직을 유지하기 위해 다음과 같은 세 가지 원칙이 사라지면 기업은 병들고 만다.
1. 원활한 커뮤니케이션 - 조직이 건강하지 못하면 자유로운 커뮤니케이션이 이루어지지 못한다. 그리고 의사소통이 단절된 상태에서는 개별적으로 일처리를 함으로써 조직의 집중력과 힘을 잠식한다.
2. 건강한 조직문화 - 건강하지 못한 조직문화에서는 내부의 지나친 경쟁조차 아름답게 포장된다. 따라서 구성원의 외부자극에 대응하는 능력이 부족하고 영역다툼이 쉽게 일어난다.
3. 적극적 참여 - 과거 권위적인 체제하에서는 비즈니스 성장을 위한 노력보다 과거의 성공에 대해서만 생각했다. 브랜드 강화를 위한 방법이나 신제품개발에 대한 고민은 없었다. 리더는 거만했고 과거의 성공에만 매달려 살았으며 정신 없이 돌아가는 비즈니스 현실에 대해서는 잘 알지 못했다. 건강한 조직문화를 만들기 위해서는 모든 직원들이 이런 작업에 동참해야 한다.
조직문화가 변하려면 조직구성원이 먼저 변해야 한다. 제품라인이나 서비스 변화와 달리, 조직문화의 변화는 회사의 리더를 비롯한 구성원이 변화의 씨앗을 만들어내야만 가능한 것이다.
무엇보다 리더의 생각과 시각, 느낌과 행동이 새로운 방식으로 바뀌어야 한다. 변화는 내부에서 시작되어 외부로 나오게 된다. 그리고 우리가 만들 수 있는 가장 깊은 변화는 우리 자신의 믿음에 대한 변화다. 예를 들어 우리는 종종 ‘진정한 남자 또는 여자라면 이런 일은 절대로 하지 않는다’는 편견에 사로잡히곤 한다. 그런 일을 하게 되면 ‘성숙하지 못한’ 인간이라는 말을 듣기 때문이다.
리더십의 다음 단계로 나아가려면 이러한 사고방식을 극복해야만 한다. 진정한 리더는 마음과 영혼으로 일을 처리하기 때문이다.
공동창조란 조직 내에 협동 분위기를 이끌어내는 일이 얼마나 중요한지를 강조하는 말로서, 우리 중심의 리더십은 공동창조와 깊은 관련이 있다. 또한 단순한 의미의 협동보다 큰 뜻을 담고 있으며 무형의 것으로부터 새로운 것을 만들어내기 위해서는 다른 사람과 파트너십을 맺어야 한다는 의미가 있다.
그런데 대다수의 리더들은 자신의 일상적인 행동이 공동창조 정신을 무너뜨린다는 점을 깨닫지 못하고 있다. 공동창조란 미래를 창조하기 위해 공동으로 투자하는 것으로, 조직의 근본적 변화를 원한다면 우선 서로 의지하고 받아들이는 모습부터 보여주어야 한다. 이는 상당히 중요한 단계로, 이것을 거치지 못하면 다음 단계로 넘어갈 수 없다. 공동창조란 쉽게 말해 성공에 필요한 팀 문화를 조직구성원과 함께 만들어 가는 우리 중심의 리더십이라고 할 수 있다.
리더는 자신의 생각과 믿음을 투명하게 공개함으로써 직원들이 리더를 만족시키는 일보다 기업의 도전과 고객만족을 위해 공동의 노력을 기울일 수 있도록 해야 한다.
진정한 리더십은 구성원이 맹목적 추종자가 아닌 동료로서 마음을 갖도록 해주는데서 나온다. 그것은 상사의 눈치를 보지 않고 기업의 사명을 최우선으로 하여 파트너십을 발휘하게 하는, 즉 구성원의 생존 본능을 촉발시킬 수 있는 능력이다.
이제는 군림이 아니라 함께 성장하고 함께 살아가는 방식에 익숙해져야 한다.
새로운 리더는 자신의 커뮤니케이션 방법과 일처리 방식을 효과적으로 바꿀 줄 알아야 하고, 조직구성원이 불화를 극복하도록 돕고, 이전보다 발전적인 방향으로 나아갈 수 있도록 이끌 줄 알아야 한다. 그리고 새로운 리더는 두려움 대신 희망을 주고 경쟁을 협동으로 바꿀 줄 알아야 한다.
조직생활에서 영역을 지키려는 영역주의는 어느 정도 불가피하다. 사람들은 스트레스를 받으면 자연스레 믿을 수 있는 팀이나 부서로 몸을 숨기고 ‘우리 대 그들’로 구분하는 태도를 취한다.
이때, 자기영역을 보호하는 행동은 정당하고, 내부 경쟁 또한 바람직한 것이라는 잘못된 생각으로 불필요한 갈등이 발생한다. 그로 인해 개인과 기업은 잠재력을 충분히 발휘하지 못한다. 지나친 내부 경쟁은 신뢰를 없애고 관계를 깨뜨리며 팀 사이에 거리감을 만든다. 이런 현상은 팀간, 부서간 심지어 일대일 고객업무처리에서도 발생할 수 있다.
스스로 우리 중심의 리더라고 믿고 있는 사람들조차 생각과 실제행동이 일치하지 않아 힘들어한다.
다른 사람과의 상호작용에서 대화는 단순히 정보나 아이디어를 교환하는 것 이상으로 가장 중요한 역활을 하여 새로운 경험을 통해 기존의 시각을 테스트 할 수도 있고, 자신이 옳다는 것을 증명하기 위해 필요한 가설을 만들 수도 있지만 누구도 자신이 틀렸다는 것을 증명하는 사람은 없다. 대화를 하는 순간, 우리는 처음에 가지고 있던 믿음과 가설을 확인하기 위해 노력하게 된다. 우리 중심의 리더는 현실에 대한 자신의 해석이 상대에게 영역주의를 불러일으키는 것은 아닌지되돌아볼 줄 안다. 그리고 ‘우리’라는 공동체 의식을 만들어낼 수 있다는 믿음을 가지고 상황에 적절한 단어와 내용을 선택하기 위해 노력한다. 이것이 리더의 임무다. 만약 당신이 우리 중심의 리더가 되어 공동체 문화를 만들고자 한다면, 목적달성을 위해 구성원과 파트너십을 유지하고 싶다면 충돌을 방지하기 위한 방법을 찾아내야 한다.
우리 중심의 환경을 만드는 것이 힘들지만 노력하면, 자기중심의 사고방식에서 우리 중심으로 옮겨감으로써 발생하는 이득이 점점 확대된다는 사실을 알 수 있다.
자기중심적 리더십에서 우리 중심의 리더십으로 옮겨가면 긍정적인 결과가 주는 파급효과를 경험할 수 있다. 그것은 내부에서 시작해 팀과 조직으로 퍼지고, 고객에게까지 효과가 나타난다.
우리중심의 리더는 성공과 책임을 함께 나누는 문화를 만들기 위해 함께 나누어야 할 책임과 의무가 무엇인지 적극적으로 찾아내야 한다.
권력으로 조직을 장악하면 조직원들은 영역을 방어하기 위해 영역주의 뒤로 숨어버려 사기는 저하되고 열정은 사라지고 마는데, 이런 상황에서 조직의 힘을 최대한 발휘하게 할 돌파구는 바로 대화이다.
지금까지의 안전지대였던 자기방어와 자기억제로부터 나와서 전혀 다른 방식으로 대화를 나누어야 한다. 우려와 불신, 상상 속에서 만들어지고 커져서 자신을 옭아맨 것이 무엇이었는지 말해야만 한다.
자기중심적인 문화에서는 개인적 이득을 볼뿐이지만, 우리 중심의 문화에서는 서로의 성공을 예측하고 신뢰하고 서로 돕고 의지할 수 있다.
우리 중심의 사고로 서로를 살리는 방법을 찾으며, 타인을 비난하고 잘못을 들춰내기 보다는 조직을 진정으로 위할 수 있는 환경을 만들면 조직을 위기상황에서 이끌어 갈 수 있다.
영역을 지키려는 이기심으로는 다른 사람을 움직일 수 없다. 서로를 이해하고 받아들이면 이기심을 버릴 수 있다. ‘우리’라는 공동체 의식을 만들어 가는 리더로서 건강한 조직문화를 위해 필요한 영양분이 무엇이고, 그것을 다른 사람으로부터 얻을 수 있어야 한다. 성장과 발전에 필요한 주요 영양분이 무엇인지 안다면, 기존 문화에 새로운 영양분을 공급해 성장할 수 있다.
문화를 변화시키는 방법으로 합의를 이끌어내는 것이 가장 중요하다고 생각하지만 권력관계에서의 합의는 보복이 두려워 얘기를 못하는 것이 합의처럼 여겨지는 경우가 많다.
조직원이 모두 동의했다는 것은 곧 속마음을 드러내놓고 말하기가 어려운 조직문화라는 것을 의미하기도 한다.
어떤 문화든 고유한 특징을 가지고 있다. 비즈니스든 일반 모임이든 어떤 새로운 문화권에 들어서면 두려움이 느껴지지만, 새로운 문화나 규범에 성공적으로 적응하면 그에 알맞은 보상을 받게 된다. 반면 적응하지 못하면 역시 그에 따른 불이익을 받는다.
규범이란 이러한 가치를 지지해주는 행동을 의미한다. 그러한 문화에 동의하지 않는 경우 그들은 조직 전체에 혼란을 가져오거나 심하면 시스템 전체를 약하게 만들기도 한다. 그러나 조직문화의 가치와 조직구성원의 행동패턴이 조화를 이루면 규범과 가치는 회사의 본질을 더욱 두드러지게 만든다.
모든 조직은 조직의 문화를 느낄 수 있다. 만약 조직문화가 배척, 폐쇄, 자기영역 지키기로 흐르고 있다면 조직의 초점은 흐려지고 만다. 이럴 경우, 부정적 믿음을 바로잡고 악화된 관계를 회복시키는 것보다 더 중요한 일은 없다. 개중에는 변화를 ‘자신이 일을 제대로 해내지 못하고 있다’는 부정적 의미로 받아들이는 사람도 있다.
변화는 회사 전체를 염두에 둔 것이므로 개인적으로 받아들일 필요는 없다. 변화를 준비하는데 있어서 가장 중요한 마음자세는 변화 그 자체가 성장을 의미하는 것은 아니라는 점을 깨닫는 것이다. 이때, 리더는 다음의 두 가지를 고민해 보아야 한다. ‘성장에 적합한 환경을 만드는 방법은 과연 무엇일까?’ ‘다른 사람 앞에서 자기 생각을 불편 없이 말하는 문화를 만들기 위해서는 무엇을 어떻게 해야 할까?’
안전한 것이 가장 위험한 것이라고 한다. 누구나 주변환경에 익숙해지면 편안함을 느끼게 마련이고, 자신감은 편안함에서 나온다. 그러나 우리 자신을 포함하여 환경은 항상 변하므로 늘 변화에 개방적으로 대처하는 방법을 익혀야 한다.
사람은 본능적으로 변화를 싫어한다. 실패도 두렵고 자신이 형편없어 보이는 것도 싫기 때문이다. 그러나 아는 것만 반복하다 보면 모든 것을 아는 것처럼 생각해 스스로 똑똑하다고 느낀다. 이러한 환상에 사로잡히면 자신이 안전과 성공에 대해 너무 쉽게 생각하고 있다는 사실을 깨닫지 못한다. 일을 하다보면 수많은 변화에 부딪치고, 그 변화에 적응하려면 에너지, 집중, 헌신이 필요하다.
변화의 순간에, 두려움에서 벗어나 미래를 받아들이는 방법은 비관론을 낙관론으로 바꾸고, 과거로 돌아가려는 자세가 아니라, 함께 노력해 ‘우리’라는 공동체문화를 만들도록 하는 것이다.
안전지대는 환상에 불과하다. 물론 변화가 일시적인 것이고 한번으로 끝나는 것이라면 위험에서 벗어나고 안전하며 편안하고 성공적일 수 있다. 그러나 세상에서 변치 않는 유일한 진리는 바로 ‘변화는 멈추지 않고 영원히 계속된다’는 것이다. 안전지대에만 머물면 시효가 끝난 패턴에 계속 사로잡히고 만다. 더 이상 학습할 수 없고 성장하지 못한다. 그동안의 가설이 사실이 아닐 수도 있음에도 불구하고 가설을 지키기 위해 많은 에너지를 쓴다.
잘못된 가설에 집착하면 다른 사람에게 어떤 일이 일어나고 있는지 볼 수조차 없다. 안전지대를 탈출하려면 위험을 감수하겠다는 의지와 용기가 필요하다. 이것을 두고 안전지대로부터의 탈출이라 부르는데, 이는 성장을 위해 반드시 거쳐야 할 단계다.
우리는 안전하고 옳다고 느끼는 습관에 쉽게 빠져든다. 타인이 자신을 전문가로 대접해준다는 사실에 자부심을 느끼며 그것을 즐기곤 한다.
심지어 자신의 지식을 자화자찬하기도 한다. 이 상태에 이르면 새로운 것을 배우고 성장하여 다른 사람에게 필요한 영양분을 공급할 수 없다.
과거의 성공과 전략에 대한 자부심과 자신감이 강한 나머지 그것을 지키기 위해 변화에 맞서는 어리석은 행동까지 하고 만다. 비즈니스의 냉혹한 현실세계에서는 그런 것이 통하지 않는다.
설사 지금은 정상의 자리에 있더라도 그 자부심은 비즈니스의 빠른 변화와 시장에서의 경쟁으로 인해 처참하게 무너지고 만다. 그래서 그런지 비즈니스계에서는 더 큰 회사를 소유하고 더 많은 가능성이 있는 회사를 인수하려는 욕구가 끊임없이 나타난다.
변화란 단순히 회사를 사들이거나 프로세스를 업데이트하거나 새로운 시스템을 도입하는 것이 아니다. 변화는 자기 자신과 팀, 공동체 그리고 조직의 크기와 진보에 대한 느낌에 영향을 준다. 또한 변화는 고객과의 관계, 비즈니스를 만들고 지속시키는 방법에도 영향을 준다.
지금 직장에서 다른 사람들과 어떻게 상호작용을 하고 있는지 생각해 보라. 두려움과 공포에 젖어 안전지대 속으로 숨을 것인가? 아니면 희망을 찾아 활력의 소용돌이를 일으키기 위해 노력할 것인가?
활력의 소용돌이는 조직구성원이 독창적인 목표를 위해 함께 일할 때 발생한다. 이때 개개인은 서로 깊이 연결돼 있다는 것과 더불어 각자의 에너지가 조직 전체에 활력을 불어넣는다는 사실을 느낄 수 있다. 또한 팀을 앞으로 나가게 하는 추진력의 원천인 공동체문화에 함께 있다는 느낌을 갖게 된다.
공동체의식으로 함께 일하는 능력을 개발하지 못하면 훌륭한 리더도 나쁘게 되고 유능한 임원도 무능하게 변하며 신뢰할 수 있는 동료도 적으로 변한다.
어떤 일을 하든 신뢰는 필수적이다. 신뢰가 없으면 우리라는 공동체의식은 절대로 만들어질 수 없다.
우리 중심의 관계는 신뢰를 바탕으로 이루어진다. 신뢰란 ‘당신이 나를 해치지 않을 것이란 사실을 믿고, 내가 당신을 해치지 않을 것이란 사실을 믿는 것’이다. 이런 수준의 신뢰가 만들어지면 굳이 방어적으로 행동할 필요가 없다. 오히려 서로의 지원을 확신하고 그것을 바탕으로 앞으로 나아갈 수 있다.
어떤 이유로든 상대의 호의가 의심스럽다면, 바로 그때가 신뢰를 위한 대화가 필요한 순간이다. 우리는 보통 경영진과 직원을 분리하여 생각하지만, 이 둘은 긍정적 비즈니스 결과를 창출하기 위한 동료이다. 그러므로 매일 커뮤니케이션을 나누며 서로 신뢰를 쌓아 공동체 의식이 깊게 자리잡게 해야 한다.
개방적인 대화를 위한 공간 만들기는 우리 중심의 리더가 지녀야 할 핵심 기술이다. 우리는 보통 대화하고 경청하면서 개인의 미래에 영향을 줄 수 있는 것과 그렇지 않은 것을 구분할 수 있다.
이때, 위험이 감지되면 뇌는 위험으로부터 우리를 보호한다. 즉, 서열을 확인하고 친구와 적을 구분하는 것이다.
맞서거나 어려운 대화를 해야 한다는 생각은 사람을 안전지대로 끌고 가 그것을 피할 수 있는 방향을 찾도록 만든다.
그리고 대부분의 경우, 상대에게 맞서면 친구를 잃을지도 모른다는 두려움 때문에 진실에 맞서기보다는 피하려 한다. 상대와 맞서기 위해서
는 서로 비슷한 힘을 가지고 있다는 것을 느낄 수 있어야 한다. 이때, 만약 상대의 파워가 더 세다고 느껴지면 상처받는 것이 두려워 정직하게 자신을 개방하지 못한다. 상대의 힘이 더 강한 상태에서는 정직한 마음으로 편안하게 맞서기가 어렵다.
조직 내에서 진실을 말하고 다수와 다른 사고를 표현하는 일에는 용기가 필요하다. 이러한 용기를 발휘하도록 하려면 긍정적 도전을 격려해주어야 한다. 어떤 조직에든 ‘마음속에 있는 말을 다하면 나는 해고될 거야’라거나 ‘솔직히 표현을 해서 굳이 다른 사람과 맞설 이유가 어디 있지?’라는 생각을 하는 사람은 있을 것이다. 이런 생각을 곰곰이 뜯어보면, 시도해보기도 전에 실패를 가정하고 있다는 점을 알 수 있다. 진정으로 어떤 상황에 맞서 발전하기를 바란다면, 뭔가를 해야 한다. 어떤 일은 논의조차 할 수 없다고 생각하면, 결국 그것은 그대로 파묻히고 만다. 개인주의 환경에서는 진실, 협력, 협조는 만들어질 수 없다. 조직문화에 경쟁이 뿌리깊이 박혀 있고, 동료가 일을 빼앗아가려는 환경에서는 신뢰를 느끼기가 어렵다.
기회가 주어지면 사람들은 대부분 그것을 통해 긍정적 변화를 만들고 싶어한다. 동시에 영역을 지키려는 본능과 적에 대한 두려움으로 변화
에 대해 깊이 생각한다. 변화가 가져올 부정적인 영향에 대한 두려움은 ‘원치 않는 일이 나에게 발생할지도 모른다’는 두려움과 선입견을 이끌어내는 경우가 많다. 이런 두려움으로 인해 의도하지 않았던 결과를 얻게 되는 이유는 자기 능력을 공동노력보다 개인적 욕심을 채우는데 사용하기 때문이다. 문화적 도전을 경험하고 있는 회사의 경우, 문제의 근원은 대부분 권력자 앞에 나서서 말하는 것에 대한 두려움과 다른 사람의 말에 반론을 제기해야 하는 두려움에 있다. 대다수의 사람들은 기존 문화의 강한 힘에 반박하는 것을 두려워한다. 하지만 그러한 힘을 수면 위로 끌어올려 개방된 공간에 풀어놓으면 사람들은 다른 사람과의 관계에서 위험을 감수할 수 있게 된다.
새로운 조직에 공동체의식을 심어주기 위한 10가지 단계.
1. 공동으로 깊이 이해할 수 있는 성공의 의미를 찾고 그것을 기반으로 앞으로 추진할 일을 위해 서로 대화한다.
2. 팀의 비전 실현을 위해 전략 수립. 비전은 조직구성원으로 하여금 그들이 가야할 목표와 방향을 명확하게 제시해준다.
3. 팀원과 함께 30일, 60일, 90일마다 일의 우선순위를 정하고 구체적인 계획을 수립. 팀원은 자신에게 물어봐 주기를 기다리고 있으므로 리더 혼자 해서는 안된다.
4. 추진력이 팀 전체에 고루 퍼지도록 한다. 비전을 세우고 시장지위를 확대해 가는 과정에 팀을 참여시켜 새로운 에너지를 지속적으로 만들어내야 한다.
5. 외부와 소통한다. 내부에서의 대화는 물론 내부와 외부의 지속적인 커뮤니케이션도 매우 중요하다. 대화는 성공의 초석이다. 자신이 틀렸다는 것을 알게 될 때는 오히려 대화를 늘려야 한다.
6. 각 직원들의 가치에 감사한다. 구성원이 리더의 말을 경청할 준비가 되었을 때만 변화가 만들어지고 앞으로 나갈 수 있다. 이들의 경험을 인정하고 새로운 가능성에 대해 인식할 수 있도록 학습기회를 만들어주어야 한다.
7. 변화의 상징을 만든다. 비전이 주는 상징적 의미를 직접 느끼고 볼 수 있도록 한다. 조직이 현재의 위치에서 새로운 위치로 옮겨가고 있다는 사실을 사람들이 구체적으로 느낄 수 있게 해주어야 하는 것이다.
8. 작은 승리를 성취한다. 팀이 거둔 성공을 하나하나 기록하여 승리의 의미를 배울 수 있게 해준다.
9. 성공을 축하한다. 성공을 공개적으로 인정해준다. 공헌하고 기여한 만큼 보상받을 수 있다는 사실을 알게 해준다.
10. 약속을 지키고 헌신한다. 리더가 지속적인 성공을 만들어가기 위해서는 구성원으로부터 신뢰를 얻는 것이 무엇보다 중요하다. 특히 그냥 열심히 노력하는 것과 약속을 지키는 것 사이의 차이점을 알아야 한다. 이런 작은 차이가 큰 차이를 만든다.
변화하는 시장에서 조직과 구성원이 성장할 수 있도록 도와주는 또 다른 방법은 동료코치가 되어 주는 것이다. 코칭을 하게 되면 본인뿐 아니라 다른 동료들까지도 ‘우리 대 그들’ 이라고 하는 이분법적 사고에서 벗어나 우리 중심적 사고로 바뀔 수 있다. 이러한 동료코칭은 부정적 믿음을 제거하고 조직 전체를 통합할 수 있는 관계로 강화시켜 준다. 개인적 단계에서의 코칭은 개인이 지닌 훌륭한 점, 독특한 점, 특별한 점의 핵심을 잘 유지할 수 있게 해준다. 또한 건전하게 대화하고 명확하게 커뮤니케이션하며 실제 있는 것과 그렇지 않은 것, 성공과 실패에 대해 한목소리를 내는 방법을 배울 수 있다. 코칭대화는 사람들로 하여금 더 높은 기준을 달성하고 기대 이상의 것을 할 수 있다는 자신감을 갖도록 돕는 일이다. 그렇기 때문에 서로의 역할이 중요하다. 기억해야 할 것은 최고의 코치는 해답을 주기보다는 질문을 통해 상대방이 스스로 해답을 찾게 한다는 점이다.
동료와의 대화를 코칭대화로 전환하면, ‘우리’라는 공동체의식을 만들어 가는 과정에서 발생할 수도 있는 건강하지 못한 감정을 버리고 불필요한 것을 제거할 수 있는 방법을 배우게 된다. 우리의 마음, 감정, 신체가 주변 상황에 반응하는 방식을 자유롭게 표현할 수 있는 피드백이 풍부한 조직문화를 만들 수도 있다. 피드백이 풍부한 문화에서는 서로 동료가 되어 학습과 성장은 물론 준비한 전략을 검토하고 확인하도록 도와줄 수 있다. 또한 기존의 범위를 넘어 포괄적인 리더가 될 수 있게 해줄 뿐 아니라, 주위에 폭넓게 사고하도록 도와주는 사람들이 많아진다.
동료를 코칭하는 방법을 배우는 것은 매우 중요하다. 코칭대화는 동료의 성장과 학습, 발전을 도와줄 수 있기 때문이다. 그것은 동료와 서로 조화를 이루고 최고의 지혜를 활용할 수 있도록 해주는 문화를 만드는데 커다란 도움을 준다.
사람은 조화를 이뤄 함께 일할 때, 보다 효율적으로 의사소통을 하고 불화를 방지할 수 있다. 또한 폭넓은 기술과 노하우에 접근할 수 있고 혁신적인 아이디어를 생각해낼 수 있으며 성공가능성이 높은 도전 기회를 얻게 된다. 높은 성과를 올리는데 필요한 지혜를 타고나는 사람은 없다. 그러므로 변화와 불확실성 속에서 보다 높은 성과를 올리려면 좀 더 효율적으로 일하는 방법을 발견하고 개인과 팀, 조직이 조화를 이뤄 함께 성장할 필요가 있다. 서로를 알아가는 과정에서는 종종 ‘싸움’이나 ‘불화’가 생기기도 한다. 또한 인간적인 모습, 약점, 수용과 감사하는 마음이 나타나기도 한다. 이 단계에서 ‘밀고 당기는’ 시간 역시 깊은 관계를 형성하는데 있어서 매우 중요하다. 나는 이 과정을 싸움으로 보는 것이 아니라, 오히려 서로를 알아가는 중요한 단계로 본다. 따라서 이때는 불만족스러운 것을 나서서 말하고 때로는 반격하기도 하면서 관계를 강화시키는 방식을 사용해야 한다.
강압적으로 행동하는 리더들은 많은 저항을 경험한다. 강제적으로 구성원의 헌신과 동기를 얻어낼 수는 없다. 그러므로 강압적 행동으로 다른 사람이 어떤 영향을 받게 될지 살필 수 있어야 한다. 자기 고집만 내세우면 더 큰 저항만 낳게 된다. 저항이 커지고 열정이 줄어들면 일단 멈춰 서서 살피고 경청해야 한다. 그런 상황이 일어나기까지 자신이 어떤 일을 했는지 되돌아보아야 한다. 비즈니스는 군대가 아니다. 따라서 명령 하나로 구성원이 즉각 행동에 나설 거라고 기대해서는 안 된다. 어디까지나 변화에 앞장서는 리더로서 구성원을 끌어들여 그들의 능력을 극대화하고 참여시키고 책임감을 느끼게 하며 함께 만들어낸 결과에 자부심을 갖도록 해야 한다.
저항하는 사람들은 방어적인 행동으로 자신과 타인을 파괴한다.
조직구성원은 자신의 이야기를 잘 들어주지 않으면 말을 들어주는 동료를 찾기 위해 에너지를 사용한다. 이때, 그것을 방치하면 회사의 목표까지 좀먹을 수 있는 강력한 힘을 만들어낸다. 반대로 구성원이 새로운 아이디어를 실험하고 조직을 위해 헌신할 수 있는 공간을 마련해주면 그들은 기꺼이 변화의 리더가 되어준다. 저
항하면 동의하도록 확실히 밀어붙여야 한다고 생각하는 사람이 많지만, 이것은 사회적 통념일 뿐이다. 이런 방식을 쓰면 저항은 더욱 거세질 뿐이다.
그러므로 조직원들이 적극 참여할 수 있도록 ‘당기기’ 전략을 사용하는 것이 바람직하다.
조직원들에게 말하기보다는 질문을 사용하라. 그러면 상대를 ‘당기는’ 에너지가 발생한다. 직원의 이야기를 경청하고 인정해주며 보상하고 참여를 격려해주어야 한다.
자기중심적 리더는 격려가 가장 필요할 때, 이를 하지 못해 지원을 이끌어내지 못한다. 상황 속으로 숨고 회피하며 때론 실망감을 공개적으로 말하기 때문에 구성원은 쉽게 낙담하고 에너지가 떨어진다. 그 결과, 본래의 욕구마저 꺾이고 조직 내에 자유롭게 생각하는 것을 막는 분위기가 형성된다. 우리 중심의 리더는 공동창조가 절망적인 대화도 해결책을 만드는 대화로 바꿔줄 수 있다고 믿는다. 새로운 아이디어를 탐색해 보고 다른 사람과 그 아이디어를 공유하며 필요한 경우 도입한다. 또한 새로운 방식으로 사고하는 것을 즐기며 사람들이 새로운 방식으로 사고하도록 격려한다.
우리를 중요하게 생각하는 Co-리더십은 각자의 지혜와 통찰력을 함께 나눌 수 있도록 조직 내에 개인과 팀이 상호작용할 공간을 만들어줄 수 있는 리더십이다.
우리 중심의 문화를 창조한다는 것은 동료와 함께 조화를 이뤄 업무를 수행하고 개방적 자세를 유지하고 타인에 대해 학습하고 성장하며 그들과 영양공급이 가능한 상태를 유지하고 계속 새로운 것을 추구해야 한다.
Co-리더십을 실천하기 위해 파트너십을 만드는 방법으로 다음과 같은 CHOICES 행동강령이 있다.
C (Co-creating : 공동창조화) 다른 사람들을 배제하지 않고 함께 하라.
H (Humanizing : 인본주의) 다른 사람에게 감사하라.
O (Optimizing : 최고화) 변화에 노력하라.
I (Integrating : 내실화) 혼자 소유하지 말고 공유하라.
C (Catalyzing : 촉진화) 유지 보다 혁신을 선택하라.
E (Expressing : 표출화) 일방적인가, 개방적인가?
S (Synchronizing : 동기화) 권위적으로 이끄는가, 참여를 유도하는가?
변화는 선택이다. 그 선택은 개인적이지만, 대인관계 속에서 이루어진다. 그리고 그러한 선택은 더 큰일을 하고자 하고, 혼자 성취할 수 있는 것보다 더 큰 일에 참여하고 싶어하는 사람들에게 나타난다. 더 높은 목적을 보고 세상에 더 큰 가치를 창조하겠다는 의욕이 강할 때, 사람들은 실제로 더 헌신한다. 이러한 열정과 에너지로부터 나오는 변화는 높은 수준의 기대치를 넘어설 수 있는 거부할 수 없는 힘을 지니고 있다.
긍정적으로 이야기하는 방법은 변화가 성공적으로 발생하고 시간이 지난 뒤에도 그것을 유지시킨다. 말은 깨달음으로 전환되고 깨달음은 행
동을 낳는다. 그리고 변화된 행동은 경험에 대해 얘기하는 방법을 변화시키며 조직이 앞으로 나갈 수 있도록 새로운 추진력을 만들어낸다.
우리 중심의 리더십 핵심은 믿음을 투명하게 만들고, 풍부한 피드백을 받아들이고, 그 피드백을 바탕으로 리더로서 자신을 형성하고 만들어 가는 것이다. 자신의 리더십을 이해하면 성공할 수 있다. 자신의 접근방식이 원하는 결과를 만들어내지 못할 때는 그 방법을 변화시킬 수 있는 의지와 능력을 가지고 있어야 한다. |
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